* شناسايي و بهبود فرايندها جهت تقويت محيط داخلي سازمان براي كاهش هزينه هاي دروني سازمان
* افزايش قدرت انعطاف پذيري سازمان در برابر تغييرات بازار
* تقويت نقاط قوت
* استفاده از فرصت ها
* دورزدن و يا تغيير تهديدها
6-1 سوالات تحقيق:
در كل برنامه ريزي استراتژيك با پرسش سوالاتي درباره هدف و عملياتي كه در جهت رسيدن به آن در تلاشيم شروع مي شود. سوالاتي از قبيل اينكه:
نقاط قوت و ضعف شركت چيست؟
فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركت چيست؟
ما براي ارائه چه محصول و خدمتي تلاش مي كنيم؟
رقابت ما بخاطر چيست؟
آيا آنچه را كه اكنون انجام مي دهيم بايد ادامه دهيم؟
كداميك از تحولات تكنولوژيكي، اجتماعي و سياسي مي تواند در انجام كارهاي ما تأثير بگذارد؟
اين تأثير تا چه ميزان است؟
پاسخ سوالات فوق به مديران كمك مي كند تا فعاليت هاي خود را ارزيابي كرده و تصميمات لازم را اتخاذ نمايند.
اما ما در اين تحقيق علاوه بر پاسخ گويي به سوالات كلي فوق، به دو سوال اساسي زير نيز پاسخ مي دهيم:
آيا براي رهايي از مشكلات كارخانجات ريسندگي و بافندگي مي توان برنامه اي استراتژيك تهيه نمود؟
خصوصيات اين برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
7-1 روش ها و ابزارهاي گردآوري اطلاعات:
اطلاعات از منابع زير تأمين گرديد:
كتب و مقالات كتابخانه دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات و ساير دانشگاه ها و ساير مجلات داخلي و خارجي
جستجو در پايگاه هاي علمي-پژوهشي در اينترنت
پايان نامه هاي تدوين شده با موضوع مشابه تحقيق
8-1 اصطلاحات فني و تخصصي:
استراتژي:
استراتژي (Strategy) در زبان فارسي به معناي راهبرد آمده است. “راهبردهايي در مورد چگونگي اتخاذ تصميماتي كه بر عملكرد بلندمدت سازمان اثر مي‌گذارد”. يعني راهي كه يك سازمان براي نيل به هدف هاي خود در پيش مي‌گيرد.[5]
برنامه ريزي:
عبارتست از فرايندي كه داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات است. برنامه ريزي فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ريزي مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.[3]
برنامه‌ريزي استراتژيك:
فرآيندي است كه ضمن آن اهداف و خطوط كلي فعاليت ها و مأموريت هاي سازمان در بلندمدت تعيين مي‌شود. تشخيص اولويت ها تعيين اقدامات اصلي و كليدي كه براي نيل به اهداف سازمان ضروري است در برنامه‌ريزي انجام مي‌گيرد.[2]
ريسندگي:
تبديل الياف به نخ ، ريسندگي ناميده مي‌شود. انسان از هزاران سال پيش به اين موضوع پي برده بود که اگر دسته‌اي از الياف را با کشش دادن، موازي کرده و آن را تاب دهد فشار و اصطکاک سطحي بوجود آمده بين الياف، باعث درگيري آنها به يکديگر شده و رشته‌اي مقاومتر را تشکيل مي‌دهند که همان نخ است. اين عمل اساس تبديل الياف به نخ است که ريسندگي ناميده مي‌شود.[6]
بافندگي:
بافندگي يا بافتني گونه‌اي از صنايع دستي است که با بافتن نخ و تبديل آن به پارچه انجام مي‌شود. در اين گونه نخ‌ها بصورت حلقه‌هايي در هم تنيده مي‌شوند.[6]
9-1 معرفي كارخانجات ريسندگي و بافندگي مطهري:
كارخانجات ريسندگي و بافندگي مطهري به منظور خودكفائي مدرسه عالي شهيد مطهري در تاريخ 25/3/1370 تاسيس گرديد. و در تاريخ 12/10/80 كارخانه فوق تحت شماره 182353 در اداره ثبت شركت ها و مالكيت صنعتي تهران بنام شركت ريسندگي و بافندگي مطهري ” با مسئوليت محدود” به ثبت رسيده است.[7]
فعاليت اصلي عبارتست از تاسيس و احداث و راه اندازي كارخانجات ريسندگي و بافندگي ، تكميل ، رنگرزي ، خريد هر نوع ماشين آلات و ابزار و ادوات ، مواد خام مورد نياز واحد ريسندگي و غيره از داخل و خارج كشور ، عرضه و فروش محصولات در داخل و يا صدور آن به خارج از كشور ، اعطاء يا قبول نمايندگي اشخاص حقوقي و حقيقي و همچنين واردات و صادرات مربوطه.[7]

رزومه و چارت سازماني شركت در پيوست ارائه مي گردد.
فصل
دوم
فصل دوم؛ مروري بر ادبيات تحقيق
1-2 مقدمه:
واژه “استراتژي” از واژه يوناني “Strategos” گرفته شده که به معناي “سالار سپاه” مي‌باشد. سالانه هر يک از ده قبيله يوناني يک Strategos برمي گزيدند تا سپاهيانشان را هدايت نمايد. بعدها وظايف وي به امور قضايي و مدني نيز تعميم داده شد. تاريخچه برنامه ريزي استراتژيک به امور نظامي برمي گردد. برابر تعريف لغت نامه وبستر “استراتژي، دانش برنامه ريزي و هدايت عمليات نظامي بزرگ در مقياس کلان با هدف تشخيص و يافتن بهترين موقعيت پيش از درگيري واقعي با دشمن است”.[6]
برنامه‌ريزي استراتژيک در سازمان‌ها در دهه ???? آغاز و در دهه‌هاي ?? و ?? به سرعت محبوبيت يافت و بسياري از مديران دريافتند که استراتژي، پاسخ بسياري از مسائل است. در دهه ??، مدل‌هاي کيفي و کمّي استراتژي گسترش يافت. در آغاز دهه ?? ميلادي، مدل ارزش سهام داران و مدل پورتر براي برنامه‌ريزي استراتژيک، استاندارد شناخته مي‌شدند. نيمه دوم دهه ?? ميلادي، آغاز پيدايش مدل‌هاي استراتژي معطوف به شايستگي محوري و تمرکز بر بازار بود. اواخر نيمه دوم دهه ?? و آغاز دهه ?? ميلادي، شروع پيدايش مدل‌هاي نسل دوم برنامه‌ريزي استراتژيک بود که بيشتر بر اهميت انطباق سازمان با تغيير، انعطاف پذيري، تفکر استراتژيک و يادگيري سازماني تمرکز و تاکيد داشتند.[6]
در اين قسمت پيرامون سير تکاملي برنامه‌ريزي، انواع گرايش ها و روش هاي برنامه‌ريزي بحث مي كنيم.
2-2 سير تكاملي برنامه‌ريزي:[8]
با نگرشي تاريخي دوران تکاملي برنامه‌ريزي به سه دوره زير تقسيم مي‌شود:
محصول گرايي
بازارگرايي
فراصنعتي
براساس نظر آنسوف ظهور بازارگرايي پس از جنگ جهاني دوم و با اشباع بازارهاي مصرف به اوج خود رسيد و مقدمه‌اي براي ظهور و رواج ادبيات برنامه‌ريزي استراتژيک بود.[8]
ويژگي‌هاي زماني هريک از دوره‌هاي مختلف منجر به شکل‌گيري گرايش‌هاي مختلف برنامه‌ريزي شد.

3-2 انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي:[8]
ارتجاعي (Reactive ) : گذشته نگر
غيرفعال (Inactive): حال‌
فعال (Proactive): آينده
تعاملي (Interactive): در نظر گرفتن گذشته / حال و آينده

1-3-2 گرايش ارتجاعي يا گرايش به گذشته: [8]
ويژگي‌ کليدي اين گرايش تمايل به گذشته است. گذشته‌گرايان وضعيت گذشته را بر حال و آينده ترجيح مي‌دهند و اعتقاد دارند با گذشت زمان جريان امور بدتر مي‌شود.
ويژگي‌ اين گونه افراد عبارتست از:
مقاومت در برابر تغيير
بازگشت به زمان گذشته
اقدام براي خنثي‌کردن تغيير
اعتقاد راسخ به تجربه و جريانات تاريخي و اتکا بر شکل سازماني قديمي و سلسله مراتب استبداي پدرمابانه
در نظر گرفتن سازمان بعنوان ماشيني که بايد روغن‌کاري شود.
روش مديريت از بالا به پايين و مکانيزم برنامه‌ريزي پايين به بالا
برخورد با مساله‌ها بصورت جداگانه نه سيستمي
اين گرايش سه جاذبه‌ پر اهميت دارد:
1- احترام به تاريخ؛ آموختن از تاريخ
2- گرايش به مداومت و دوري از تغيير ناگهاني
3- ايجاد احساس امنيت در افراد تحت تاثير
2-3-2 گرايش غيرفعال (گرايش به حال): [8]
ويژگي‌ اصلي اين گرايش تمرکز بر زمان حال است . هدف اصلي اين گرايش بقا و ثبات است.
ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از:
+ رضايت به حال
+ بدون علاقه به بازگشت
+ بدون علاقه به بازگشت تغيير
+ دخالت در جريان امور به ندرت نتايج را بهبود مي دهد.
3-3-2 گرايش فعال يا آينده‌گرايي: [8]
سبك فراگير مديريتي گرايش غالب و فراگير فعلي محسوب مي‌شود. طرفداران اين مکتب معتقدند که آينده بهتر از حال و گذشته است و تلاش براي شتاب به تغيير و استفاده از فرصت‌ها دارند. اين افراد سوار بر موج به دنبال موج پيش آهنگ جستجو مي‌کنند. فعالان مانند ارتجاعيون معتقدند که تكنولوژي عامل تغيير است. هدف اصلي اين افراد رشد، يعني بزرگ‌ و بزرگ‌تر شدن است.
ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از:
استفاده از روش هاي علمي كمي و مقداري
تأكيد بر آزمايش به جاي تجربه
تأكيد بر خلاقيت
كاهش يا اجتناب از تهديدات / استفاده از فرصت ها (از دست دادن فرصت ها)
سبك برنامه ريزي از بالا به پائين
آرمانگرايانه (شکار فرصت‌ها) : برنامه‌ريزي براي آينده نه برنامه‌ريزي آينده
تلاش براي تغيير در درون سيستم نه تغيير خود سيستم يا محيط آن
4-3-2 گرايش تعاملي: [8]
سرچشمه اين گرايش كوشش آگاهانه براي شناخت مديريت و برنامه‌ريزي است که ريشه در عصر سيستم‌ها دارد. طرافداران اين گرايش معتقد به ساخت آينده هستند. در اين گرايش برنامه‌ريزي يعني طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‌هاي پديدآوردن آن است.
ويژگي‌هاي مهم اين گرايش عبارتند از:
آينده تحت تأثير آفرينندگي است ( طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‏هاي پديد آوردن)
نقش غالب خلاقيت و كارآفريني
ايجاد فرصت‌ها نه فقط استفاده از آنها
جلوگيري از تهديدات نه فقط مقابله با آنها
طراحي سيستم براي افزايش توانمندي يادگيري، انعطاف‌پذيري و پويايي
تعامل‌گرايان بنيادگرا هستند يعني نه فقط به دنبال تغيير روبناها بلکه دنبال تغيير زيربناها هستند. يعني تلاش مي‌کنند تا جهت موج را تغيير دهند. [8]
برنامه‌ريزان با گرايش تعاملي اهداف زير را دنبال مي‌کنند:
1) كوتاه مدت
2) ميان مدت
3) بلند مدت
4) آرمان ها (ايده‏ال‏ها)
4-2 انواع روش‏هاي برنامه‌ريزي:[8]
1-4-2 بودجه بندي(Budgeting)
روش‌هاي بودجه‌بندي به دليل ضرورت ايجاد سيستم‌هاي كنترلي و برنامه‌ريزي در نظام‌هاي مديريت علمي توسعه پيدا کردند. [8]
2-4-2 برنامه‏ريزي عملياتي(Operational Planning)
هدف از برنامه‌ريزي عملياتي دستيابي به هماهنگي و كنترل بهتر فعاليت‌هاي شركت است. در برنامه‌ريزي عملياتي با تاکيد بر ارزش پول، اقدامات مالي سازمان بطور دقيق و ساليانه طرح‌ريزي مي‌شود. مشکلات اين روش عبارتند از: [8]
عدم امكان برنامه‏ريزي در بلندمدت
خطر خردنگري
نزديك بيني بيش از حد

3-4-2 برنامه ريزي (كوتاه مدت/ميان مدت/بلند مدت)
براي رفع مشکلات برنامه‌ريزي بودجه و عمليات در ارائه افق بلندمدت توسعه يافت. تاکيد اين روش “برنامه‌ريزي مبتني بر طول زمان” است. در اين روش آينده در دوره‌هاي کوتاه، ميان و بلندمدت براساس روند گذشته پيش‌بيني مي‌شود. فرض اصلي اين روش ثبات محيط در طول دوره برنامه‌ريزي است. [8]
مفروضات اين روش:
پيش بيني آينده براساس روند گذشته
ثبات و اعتبار روش و تابع پيش‌بيني محيط
4-4-2 برنامه‏ريزي غلتان(Rolling Planning)
با حرکت از محيط ايستا به محيط پويا و پيچيده اعتبار برنامه‌ريزي ايستا از دست مي‌رود. بر اين اساس ضرورت توجه به تغييرات محيطي و تحولات عوامل تأثيرگذار (داخلي و خارجي) باعث ايجاد ضرورت بازنگري، چرخش و غلتش در برنامه را ايجاد مي‌کند. برنامه‌هاي غلتان (برنامه‌هايي که بطور دوره‌اي مورد بازنگري قرار مي‌گيرند) باعث مي‌شوند تا همواره بطور متناسب با شرايط روز و با آگاهي از تغييرات پيراموني به تصميم‌سازي، شکار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژي پرداخت. [8]
5-4-2 برنامه ريزي براي SBU
پس از جنگ جهاني دوم و با شکل‌گيري سازمان‌هاي بزرگ، شيوه‌هاي مديريتي متمرکز بحران‌هاي جدي كنترل و هماهنگي در اين سازمان‌ها را ايجاد کرد. براي مثال، كندي عمليات تصميم‌گيري، پيچيدگي عمليات هماهنگي، كاهش توان تحرك و عدم كارايي در پاسخ به تغييرات محيطي از اين مشکلات بودند. براي رفع مشکل به سازمان‌هاي کوچکتر شکسته مي‌شوند. هريک از اين سازمان‌هاي کوچک يک واحد کسب و کاري استراتژيک يا SBU ناميده مي‌شود. اينها مجموعه‌هاي کوچک‌تر، خودمختار و مستقل و بعنوان مراکز سودآور تعريف مي‌شوند که به دلايل پيچيدگي کمتر سازماني و مديريتي امکان برنامه‌ريزي کارا تر براي آنها فراهم مي‌شود. [8]
6-4-2 برنامه‌ريزي در سطح کسب و کار
اين سطح از برنامه‌ريزي در سطح يك بنگاه (مجموعه اي از SBU ها) و با هدف ايجاد همگرايي بين اهداف و عملكردها و دستيابي به هم‌افزايي در سطح کل بنگاه مورد استفاده قرار مي‌گيرد. [8]
7-4-2 برنامه‌ريزي مشارکتي و تعاملي
اين روش وابسته به اصول زير است:
• مشاركت که اشاره دارد به : آرمان و هدف مشترك بين اعضاي سازمان و مشاركت مدير و كاركنان در سازمان
• مداومت که اشاره دارد به : بررسي مداوم آمار برنامه‌اي (مورد انتظار) و مفروضات بنيادي برنامه و اصلاح در صورت نياز
• هماهنگي که اشاره دارد به : برنامه‌ريزي براي واحدها بصورت هماهنگ و وجود ارتباط اطلاعاتي بين واحدها
• كل نگري که اشاره دارد به : تركيب اصل هماهنگي و ادغام (برنامه‏ريزي وابسته به هم) براي تمامي سطوح و رده‌هاي سيستم (سازمان) [8]
مراحل برنامه ريزي تعاملي: [8]
1) نظم بخشيدن به آشفتگي ها : (فرصت ها و تهديدات)
2) برنامه ريزي هدف ها (طراحي آينده دلخواه)
3) برنامه‌ريزي وسيله‌ها: راه رسيدن به هدف
4) برنامه‌ريزي منابع
5) طرح، اجرا و كنترل
8-4-2 مديريت استراتژيك
با هدف ايجاد هماهنگي و انسجام بيشتر در اهداف و برنامه‌هاي سازمان و اطمينان از اجرا و پياده‌سازي طرح‌ها، ظهور کرده است. مديريت استراتژيك براي تشريح فرايند تصميم‏گيري و اجرا مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مديريت استراتژيک عبارت است از جريان تصميم‌ها و فعاليت‌هايي كه منجر به ايجاد يك يا چند استراتژي مؤثر براي نيل به اهداف شود. [8]
در فراگرد مديريت استراتژيک بايد به چهار عامل زير توجه داشت:
• محيط اجراي برنامه (ارتباطات و سازگاري)
• استراتژي و برنامه ها (اهداف، راهبردها، سياست ها و طرح هاي عملي)
• ساختار سازماني (وظايف، حدود مسئوليت ها و اختيارات، سيستم كنترل)
• فرايند ارتباطات درون سازماني
9-4-2 تفكر استراتژيك (بينش) (Strategic Thought & Vision)
بينش يا چشم‌‌انداز عبارت است از آينده‌اي واقع‏گرايانه، محقق‏الوقوع و جذاب براي سازمان يا بيان صريح سرنوشتي كه سازمان بايد به سمت آن حركت كند. آينده‌اي كه موفقيت آميز‌تر و مطلوب‌تر از وضعيت فعلي باشد. خروجي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک بدون چشم‌انداز و بينش فقط يک برنامه است اما در صورت وجود تفکر و بينش استراتژيک خروجي آن يک استراتژي خلاق خواهد بود. [8]
10-4-2 مديريت تغيير
پيچيدگي ارتباطات بين اجزاء نرم نظام‌هاي مديريتي
عدم كارايي ابزارهاي سنتي در پاسخ به الزامات چنين محيط‏هايي
ذينفعان + كاركنان : مساله مقاومت در برابر تغيير [8]
11-4-2 مديريت دانش
موج بعدي تحولات در عرصه‌هاي مختلف از دانش و آگاهي نشأت مي‌گيرد. لذا مديريت ارزشمندترين دارايي سازمان يعني دانش مستلزم اتخاذ استراتژي و مديريت اصولي است.[8]
12-4-2 سازمان استراتژيست / سازمان يادگيرنده
يادگيري زودتر و سريع‌تر از رقبا تنها راه شركت‌ها براي دستيابي به مزيت رقابتي و حفظ و توسعه آن است. سرعت تحولات بالا موجب پايين آمدن كارايي برنامه‌ شده و نياز به بلوغ کل سازمان و سيستم‌هاي سازماني براي پاسخگويي بلادرنگ را روشن ساخته است. يادگيري فرايندي جمعي است كه تأثيري عميق و بلندمدت بر عملكرد سازمان دارد. [8]
قواعد سازمان هاي يادگيرنده: [8]
1) مهارت‌ها / توانايي‌هاي شخصي
2) الگوها / مدل‌هاي ذهني
3) ديدگاه / چشم انداز مشترک
4) آموزش تيمي (گروهي)
5) تفكر سيستمي : شيوه تفکر درباره پديده‌ها و روابط علت-معلولي بين آنها
13-4-2 برنامه ريزي مبتني بر ارزش
نگرش برنامه‌ريزي و مديريت برمبناي ارزش‌ها در برنامه‌ريزي به تعاملات محيطي و ساختن محيط به‌گونه‌اي كه مطلوب نظام ارزشي حاكم باشد توجه دارد. ارزش‌ از ديدگاه ذينفعان و متأثر از باورها، جهان‌بيني و ايدئولوژي مورد پذيرش آنان شکل مي‌گيرد. [8]
14-4-2 شكل گيري استراتژي مبتني بر استفاده از منابع ديگران (سازمان‌هاي مجازي)
با گسترش فناوري اطلاعات و امكان بهره برداري از منابع ديگران ايجاد سازمان‌هاي مجازي را فراهم کرده است. [8]
15-4-2 بومي سازي دستاوردهاي مديريت استراتژيک[8]
در ادامه نگاهي اجمالي به روند برنامه ريزي و مديريت استراتژيك در امريكا داريم:

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

5-2 روند برنامه ريزي و مديريت استراتژيك در امريكا:[9]
مجموعه‌اي از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌هاي كسب و كار ، تأثير فرآيندهاي مديريت استراتژيك را بر نتيجه نهايي اندازه‌گيري كرده‌اند.
يكي از نخستين مطالعات عمده توسط آنسوف و همكارانش در سال 1970 اجرا گرديد.
در بررسي 93 مؤسسه توليدي آمريكايي، پژوهشگران دريافتند كه برنامه ريزان رسمي كه از رويكرد مديريت استراتژيك استفاده مي‌كرده‌اند، بر حسب معيارهاي مالي كه فروش، دارايي‌ها، قيمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه مي‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ريزي، موفقيت بيشتري كسب نموده بودند. برنامه‌ريزان همچنين در پيش‌بيني نتيجه فعاليت‌هاي عمده استراتژيك دقت بيشتري داشتند. [9]
دومين پژوهش توسط تيون و هاوس در سال 1970 چاپ شد كه 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه كرده‌ بودند. آنها دريافتند كه برنامه‌ريزان رسمي در صنايع نفت، غذايي، دارويي، فولاد، شيميايي و ماشين‌آلات بطور قابل ملاحظه‌اي از مؤسسات بدون برنامه در همان صنايع پيشي گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ريزان، عملكرد خودشان را به ميزان معتنابهي بعد از پياده‌كردن فرآيند رسمي در مقايسه با عملكرد مالي در سال هاي بدون برنامه‌ريزي، بالا برده‌ بودند. [9]
بعداً ( 1972) هارولد از تكرار پژوهش تيون و هاوس درباره شركت هاي دارويي و شيميايي گزارش داد. يافته‌هاي او مطالعه پيشين را تأييد كرد و در واقع نشان داد كه تفاوت ميان عملكرد مالي مؤسسات با برنامه‌ريزي و مؤسسات بدون برنامه‌ريزي در طول زمان افزايش يافته بود. [9]
در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌اي از تجربه مديريت استراتژيك 386 شركت طي 2 سال منتشر كردند. نويسندگان دريافتند كه مؤسسات توليدكننده كالاهاي با دوام، با مديريت استراتژيك از مؤسسات بدون مديريت استراتژيك مؤفق‌تر بودند. مطالعه، شركت هاي توليدكننده كالاهاي مصرفي و خدمات را شامل نمي‌شد، احتمالاً به اين دليل كه پژوهشگران، فكر مي‌كردند كه مديريت استراتژيك در اين موسسات پديده جديدي است و نتيجه آن كاملاً روشن نشده است. [9]
در سال 1974 شوفلر و همكارانش نتيجه مطالعه‌اي طراحي شده براي اندازه‌گيري تأثير مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. اين پروژه اثرات برنامه‌ريزي استراتژيك در بازده سرمايه را دربرمي‌گرفت. [9]
مطالعه ديگري توسط كارگر و ماليك در 1975 گزارش شد. پژوهش آنها كه 90 شركت آمريكايي را در پنج صنعت در برمي‌گرفت، نشان داد كه عملكرد شركت هايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك بلندمدت استفاده مي‌كردند برحسب معيارهاي معمول مالي به ميزان قابل توجهي بهتر از شركت هايي بود كه برنامه‌ريزي رسمي داشتند. [9]
سرانجام در حالي كه بيشتر مطالعات، مديريت استراتژيك را در شركت هاي بزرگ آزمودند، گزارشي در سال 1982 نشان داد كه برنامه‌ريزي استراتژيك تأثير مطلوبي در عملكرد كسب و كارهاي كوچك داشته است. رابينسون پس از مطالعه 101 مؤسسه خرده‌فروشي خدماتي و توليدي ظرف مدت 3 سال، دريافت شركت هايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده مي‌كردند، بهبود قابل توجهي از نظر فروش، سودآوري و بهره‌وري نسبت به مؤسساتي كه فعاليت سيستماتيك برنامه‌ريزي نداشتند، بدست آورده بودند. الگوي كلي نتيجه‌هاي حاصل از هفت مطالعه، ‌ارزش مديريت استراتژيك را بر اساس معيارهاي مختلف مالي به روشني نشان مي‌دهد. بر پايه شواهد، سازمان‌هايي كه رويكرد مديريت استراتژيك را به كار مي‌برند، بطور منطقي و جدي انتظار دارند كه سيستم جديد، عملكرد مالي آنها را بهبود بخشد. [9]
در ادامه به بيان مدل هاي فرايند برنامه ريزي استراتژيك بر حسب توالي زماني مي پردازيم:
6-2 فرآيند برنامه ريزي جامع؛[10]
يكي از انواع برنامه ريزي استراتژيك، برنامه ريزي جامع است كه در سال 1975 توسط تايلر بيان شد. اين استراتژي عمدتاً ديد بلندمدت دارد و بر اساس تحليل محيط داخلي و خارجي، استراتژي مناسب تدوين مي گردد. بطور خلاصه مراحل اين نوع برنامه ريزي عبارتست از:
* تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان
* شناخت اهداف و استراتژي هاي موجود سازمان
* تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان
* تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان
* شناخت قوت ها و ضعف ها فعلي سازمان
* تعيين تغييرات مورد نياز در استراتژي هاي گذشته
* تصميم گيري در خصوص استراتژي مطلوب
* اجراي استراتژي جديد
* ارزيابي و كنترل نتايج اجراي استراتژي جديد.
7-2 مدل استراتژي صنعتي؛[10]
اين مدل توسط اندروز در سال 1980 مطرح گرديد.
اين مدل عبارتست از الگوي تصميم هايي كه بر اساس آنها هدف هاي عمده و جزيي تعيين مي شود. سپس سياست ها، برنامه ها و فعاليت ها جهت تحقق اين اهداف مشخص مي شود. رابطه اهداف، سياست ها، برنامه ها و فعاليت ها براي موفقيت استراتژي در محيط پرتلاطم امري حياتي و ضروريست. اين مدل در جستجوي استراتژي است كه تركيب مناسبي از فرصت هاي محيطي و توانمندي داخلي را ارائه كند. فرآيند اين مدل در شكل زير نشان داده شده است.
8-2 مدل رايت؛[10]
اين مدل توسط رايت در سال 1992 مطرح گرديد. اين مدل داراي 5 مرحله اصلي مي باشد. تمامي اين مراحل تحت تأثير نظام اطلاعاتي قرار دارد، شكل زير اين فرايند را نشان مي دهد.
در اين مدل ابتدا رايت محيط هاي دروني و بيروني سازمان را مورد بررسي قرار مي دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محيطي، اهداف و ماموريت هاي سازماني تعيين مي گردد. طبيعي است در اين راستا اهداف، قابل دسترسي خواهند شد. زيرا بر اساس توانايي و فرصت هاي شناخته شده تنظيم شده است. پس از تعيين اهداف به تدوين استراتژي مي پردازد كه اين استراتژي داراي سه سطح مي باشد: [10]
مديريت: شامل استراتژي هاي كلان و دوربرد سازمان
فعاليت: شامل تبديل استراتژي ها به فعاليت هاي واحدها و بخش ها
وظيفه: شامل وظايف افراد و كاركنان در قالب استراتژي هاي تعيين شده.
پس از تدوين استراتژي، اجراي استراتژي را مورد تأكيد قرار مي دهد. براي اجراي استراتژي توجه به سه عنصر زير قابل توجه است: [10]
ساختار: تنظيم مجموعه وظايف و مسوليت ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازماني.
رهبري: شخص و يا اشخاصي كه از طريق وظايف قانوني و ايجاد زمينه مقبوليت اجراي استراتژي را دنبال خواهند كرد.


پاسخ دهید