3-2 فرآيند برنامه ريزي استراتژيک30
3-2-1 تدوين ارکان جهت ساز31
3-2-1-1 بيانيه هاي ماموريت32
3-2-1-2 چشم انداز33
3-2-1-3 ارزش ها، بايدها و نبايدها33
3-2-2 شناخت و تحليل محيط داخلي/ خارجي34
3-2-2-1فرآيند شناسايي عوامل داخلي و خارجي سازمان35
3-2-2-2ارزيابي محيط بيروني36
3-2-2-3 ارزيابي محيط دروني سازمان38
3-2-3 تدوين و طراحي استراتژي40
3-2-3-1 مدل تحليل SWOT40
3-2-4 کارت امتيازات متوازن43
3-2-4-1 مراحل پياده سازيBSC44
3-2-5ترکيب تحليل SWOT با کارت امتيازات متوازن BSC45
3-3 اولويت بندي استراتژي ها45
3-3-1 نظريه تصميم گيري46
3-3-2 تعريف تصميم گيري47
3-3-2-1 تصميم گيري با معيارهاي چند گانه47
3-3-2-2 مدلهاي تصميم گيري چند هدفه47
3-3-2-3 مدلهاي تصميم گيري چند شاخصه47
3-4 مقدمه اي بر فرآيند تحليل سلسله مراتبي و شبکه اي48
3-5 فرآيند تحليل شبکه اي (ANP)51
3-5-1 رويکرد گام به گام روش فرآيند تحليل شبکه اي51
3-5-1-1 محاسبه وزن در فرآيند تحليل سلسله مراتبي و شبکه55
3-5-1-1-1 روش بردار ويژه56
3-5-1-1-1-1 محاسبه وزن ها در روش بردار ويژه56
3-5-1-2 محاسبه نرخ ناسازگاري57
3-5-1-3 شاخص ناسازگاري تصادفي58
3-6 تلفيق فرآيند تحليل شبکه اي و تحليل SWOT59
3-7 الگوريتم پيشنهادي ANP براي اولويت بندي استراتژي هاي ماتريس SWOT60
3-8 روش گرد آوري اطلاعات61
3-8-1 روايي ابزار جمع آوري داده ها61
3-8-2 پايايي ابزار جمع آوري داده ها63
3-8-2-1 ضريب آلفاي کرونباخ64
3-9 فرآيند کلي تحقيق65
فصل چهارم: محاسبات و يافته هاي تحقيق68
4-1 مقدمه …………..69
4-2 معرفي سازمان69
4-2-1 چشم انداز سازمان70
4-2-2 ارزش ها ي سازمان70
4-3 تحليل محيط داخلي شرکت سبلان تهويه70
4-3-1 فرآيند شناسايي نقاط قوت و ضعف70
4-3-2 ارزيابي وضعيت محيط داخلي سازمان72
4-4 تحليل محيط خارجي سازمان74
4-4-1 فرصت ها و تهديدات مربوط به مديريت دانش75
4-4-2 ارزيابي موقعيت سازمان نسبت به مولفه هاي خارجي 76
4-5 تدوين استراتژي77
4-6 اولويت بندي استراتژي ها80
4-6-1 ساختار سلسله مراتبي سازمان80
4-6-2 ماتريس مقايسات زوجي عوامل اصلي81
4-6-3 وابستگيهاي دروني ميان گروههاي SWOT83
4-6-4 اولويت هاي گروههاي SWOT85
4-6-5 اولويت هاي نسبي فاکتورهاي SWOT85
4-6-6 اولويت نهايي (کلي) فاکتورهاي SWOT85
4-6-7 درجه ي اهميت فاکتورهاي SWOT87

4-6-8 تعيين اولويت نهايي گزينه هاي استراتژي99
فصل پنجم: نتيجه گيري و پيشنهادها101
5-1 نتيجه گيري 102
5-2 پيشنهاداتي براي تحقيقات آينده105
مراجع………………………………………………………………………………………………………………………106
مراجع فارسي…………….107
مراجع لاتين………….110
ضمائم و پيوست ها116
فهرست نمودارها
نمودار3-1:فرآيند برنامه ريزي استراتژيک هاکس31
نمودار3-2:فرآيند کلي برنامه ريزي استراتژ يک31
نمودار3-3: فرآيند شناسايي عوامل داخلي و خارجي سازمان35
نمودار3-4: ساختار سلسله مراتبي SWOT و ساختار شبکه اي SWOT49
نمودار3-5: فرآيند تدوين و اولويت بندي استراتژي هاي مديريت دانش شرکت سبلان تهويه66
نمودار4-1: مدل ANP براي تحليل SWOT شرکت سبلان تهويه81
نمودار4-2: وابستگي دروني بين گروههاي SWOT83
فهرست جداول:
جدول 3-1: تجزيه و تحليل SWOT41
جدول 3-2: مقياس 1-9 ساعتي براي اولويت بندي AHP53
جدول 3-3: شاخص ناسازگاري تصادفي58
جدول 4-1: ليست نقاط قوت مديريت دانش شرکت سبلان تهويه71
جدول 4-2: ليست نقاط ضعف مديريت دانش شرکت سبلان تهويه72
جدول 4-3: ماتريس ارزيابي وضعيت داخلي73
جدول 4-4: ليست فرصتهاي پيش روي مديريت دانش سازمان75
جدول 4-5: ليست تهديدات مديريت دانش سازمان75
جدول 4-6: ماتريس ارزيابي عوامل خارجي مديريت دانش سازمان(EFE)77
جدول 4-7: ماتريس SWOT مديريت دانش سازمان78
جدول 4-8: مقياس اصلي ارقام قطعي82
جدول 4-9: ماتريس مقايسه زوجي گروههاي SWOT83
جدول 4-10: ماتريس مقايسه زوجي عوامل اصلي و اهميت نسبي هر عامل84
جدول 4-11: ماتريس مقايسه زوجي عوامل اصلي و اهميت نسبي هر عامل84
جدول 4-12: ماتريس مقايسه زوجي عوامل اصلي و اهميت نسبي هر عامل84
جدول 4-13: محاسبه ي اولويت هاي نهايي فاکتورهاي SWOT86
جدول 4-14: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها88
جدول 4-15: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها88
جدول 4-16: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها89
جدول 4-17: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها89
جدول 4-18: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها90
جدول 4-19: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها90
جدول 4-20: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها91
جدول 4-21: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها91
جدول 4-22: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها92
جدول 4-23: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها92
جدول 4-24: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها93
جدول 4-25: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها93
جدول 4-26: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها94
جدول 4-27: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها94
جدول 4-28: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها95
جدول 4-29: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها95
جدول 4-30: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها96
جدول 4-31: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها96
جدول 4-32: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها97
جدول 4-33: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها97
جدول 4-34: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها98
جدول 4-35: ماتريس مقايسات زوجي براي رتبه بندي گزينه ها98
جدول 4-36: مقايسه اولويت استراتژي هاي مديريت دانش سازمان بر اساس روش ANP100
جدول 5-1: ماتريس SWOT مديريت دانش سازمان104
فصل اول
کليات پژوهش
1-1 مقدمه
مديريت دانش5، مديريت دانايي يا مديريت اندوخته‌هاي علمي،‏ به معناي در دسترس قرار دادن نظام‌مند اطلاعات و اندوخته‌هاي علمي است، به گونه‌اي که به هنگام نياز در اختيار افرادي که نيازمند آنها هستند، قرار گيرند تا آنها بتوانند کار روزمره خود را با بازدهي بيشتر و موثرتر انجام دهند. [29] مديريت دانش شامل يک سري استراتژي و راهکار براي شناسايي، ايجاد، نمايندگي، پخش وتطبيق بينش ها و تجارب در سازمان مي باشد.در بدو امر به مديريت دانش فقط از بعد فن آوري نگاه مي‌شد و آن را يک فناوري مي‌پنداشتند. اما به تدريج سازمانها دريافتند که براي استفاده واقعي از مهارت کارکنان، چيزي ماوراي مديريت اطلاعات موردنياز است. انسانها در مقابل بعد فناوري والکترونيکي، در مرکز توسعه، اجرا و موفقيت مديريت دانش قرار مي‌گيرند و همين عامل انساني وجه تمايز مديريت دانش از مفاهيم مشابهي چون مديريت اطلاعات است.
اهميت مقوله دانش در دهه هاي اخير رشد روزافزوني داشته است که اين امر ناشي از تمرکز بر دانش به عنوان يکي از منابع استراتژيک سازمان ميباشد. امروزه سازمان ها يکي از راه هاي تمايز خود از سازمان هاي ديگر را در افزايش ميزان دانش بنياني سازماني خود جستجو مي کنند تا بتوانند از طريق آن به سطوح بالاتري از کارايي و نوآوري دست يابند. توانايي سازمان ها در يکپارچه سازي و هماهنگ نمودن دانش به عنوان يکي از راه هاي دستيابي و حفظ مزيت هاي رقابتي تلقي مي گردد.
به جهت افزايش اهميت دانش در سازمان ها، مقوله مديريت دانش به عنوان يک مبحث مهم وارد سازمان هاي امروزي گرديده است.اهميت مديريت در سازمان ها لزوم به کارگيري استراتژي هايي را در اين زمينه ضروري نموده است. مکاتب مختلفي از استراتژي هاي مديريت دانش در سازمان ها وجود دارد که هر کدام از جنبه هاي مختلف به بيان استراتژي هاي مديريت دانش پرداخته اند.
در اين پايان نامه سعي شده است با کمک برنامه ريزي استراتژيک و تجزيه و تحليل محيط داخلي و خارجي شرکت سبلان تهويه استراتژي هاي مديريت دانش سازمان تدوين و سپس اولويت بندي شود.تحليل و تدوين و اولويت بندي استراتژي ها با کمک و نظرات مديران ارشد سازمان و خبرگان در حوزه هاي مورد مطالعه، برنامه ريزي استراتژيک و صنعت تاسيسات تهويه انجام گرفته است.
در اين رساله براي تحليل محيط داخلي و خارجي شرکت سبلان تهويه از ماتريس هاي IFE6 و EFE7 براي ارزيابي استفاده گرديده و باکمک روش تحليليSWOT8 وBSC9 استراتژي هاي مديريت دانش سازمان توسط مديران و خبرگان تدوين گرديد.در نهايت براي حداکثر کردن تاثير استراتژي ها، با استفاده از فرآيند تحليل شبکه اي که از روش هاي تصميم گيري چند معياره است براي اولويت بندي استراتژي ها استفاده گرديد.

1-2 تعريف موضوع و مسئله اصلي تحقيق
سازمان ها براي انجام مأموريت ها و دستيابي به اهداف خود داراي منابع و دارايي هاي متعددي مي باشند. برخي از اين منابع و دارايي ها بسيار ارزشمند و راهبردي هستند که براي کسب مزيت رقابتي سازمان نقش محوري دارند[1].دانش براي تمام سازمان ها از جمله ي اين منابع و دارايي ها است، به طوري که صاحبنظران علم مديريت، دانش را جايگزين نهايي توليد، ثروت و سرمايه پولي مي دانند. (تافلر1990) 10[2]
همچنين پيتر دراکر11 [2]معتقد است که در اقتصاد امروز دنيا، دانش منبعي همانند و در عرض ساير منابع توليد مانند کار و سرمايه و زمين نيست، بلکه تنها منبع معني دار عصر حاضر به شمار مي رود .در واقع دانش تنها منبعي در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نيز افزوده مي شود. [2](گلاسر 1998) 12
اين دانش در رويه ها، دستورالعمل ها، ديدگاه ها، اقدامات و تصميمات سازماني مستقر و مستتر است و زماني اهميت بيشتر مي يابد که به محصولات و خدمات ارزشمندي تبديل شود.
مديريت استراتژيک دانش به پروسه‌ها و زيرساخت‌هايي مي‌پردازد که بنگاه براي کسب، ايجاد و درميان گذاشتن دانش در جهت تنظيم استراتژي و اتخاذ تصميمات تجاري از آنها استفاده مي‌کند. استراتژي دانش يک بنگاه به بررسي رويکرد کلي يک سازمان که مايل به همسو کردن منابع دانش و توانايي‌هاي خود با نيازمندي‌ها در استراتژي خود است، مي‌پردازد. بنابراين فاصله دانشي موجود بين آنچه يک بنگاه بايد براي اجراي استراتژي خود بداند و آنچه که مي‌داند، کاهش مي‌يابد.
درک بهتر مفهوم و کاربردهاي استراتژي‌هاي دانش مي‌تواند از طريق بررسي مهم‌ترين دستاوردهاي آن حاصل شود. يک عامل الزامي اين است که بنگاه‌هاي داراي توازن بايد بتوانند مفهوم اکتشاف و بهره‌برداري از دانش را درک كنند.سيستم هاي مديريت دانش، درچنين فضايي و با هدف تأثير گذاري بر شناسايي، خلق، ذخيره سازي، بازيابي، تسهيم و به كارگيري دانش مورد نياز در سازمان به وجود آمدند.
مديريت دانش به سازمان ها كمك مي كند تا مأموريت خود را به خوبي انجام داده و به چشم انداز و اهداف خود دست پيدا كنند. در اين راستا مفهوم استراتژي با هدف تبيين اين موضوع كه خلاهاي دانشي سازمان كدامند و كدام دانش و چرا براي سازمان راهبردي و مورد نياز مي باشد، در ادبيات مديريت دانش ظهور يافته است.
پيش از استقرار سيستم هاي مديريت دانش، ابتدا بايد استراتژي دانش سازمان تدوين گردد تا بر اساس آن، سازمان در فراگرد مديريت دانش بداند كه با چه استراتژي مشخصي بايد اين كار را انجام بدهد.
استراتژي دانش سازمان بيان مي كند كه اين صنعت براي انجام مأموريت ها و اجراي استراتژي هاي خود چه دانشي را، با چه عمقي، از چه منبعي و از چه طريقي بايستي كسب نمايد. از همين رو در اين پژوهش تلاش شده است تا ضمن مروري بر ادبيات نظري موضوع استراتژي دانش، ضرورت هاي تدوين استراتژي دانش، كاركردها و پويايي هاي آن بررسي و تبيين شوند.
در مطالعات مديريت دانش، مفهوم استراتژي دانش مفهومي جديد و ابداعي مي باشد که اغلب در پروژه هاي داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همين رو تحقيق حاضر با هدف بررسي مطالعات انجام شده در زمينه تدوين استراتژي دانش و ارائه مدل مناسب جهت تدوين استراتژي دانش در شرکت سبلان تهويه انجام ميشود. از همين رو تحقيق حاضر با هدف بررسي مطالعات انجام شده در زمينه تدوين استراتژي دانش و ارائه مدل مناسب جهت تدوين استراتژي دانش در شرکت سبلان تهويه انجام ميشود. شرکت سبلان تهويه(سهامي خاص) در سال 1371 با هدف ارتقاي سطح دانش و فن کشور و انجام پروژه هاي تاسيسات حرارتي و برودتي و ساختماني تاسيس شد و پس از انجام چندين پروژه ساختماني، نيروگاهي، خودرو سازي و … از سال 1375 رسما در جهت توليد سيستمهاي تهويه مطبوع و سردخانه (چيلر پکيج يونيت آبي و هوايي، هواساز، ايرواشر، برج خنک کننده، کندانسور آبي و هوايي، يونيت هيتر، فن کوئل سقفي و زميني، داکتد فن کوئل و کوئل آب گرم و بخار و سردخانه) گام برداشت.
هدف مديران و مهندسان شرکت سبلان تهويه بهبود مستمر کيفيت محصولات و رسيدن به قله هاي رفيع موفقيت همراه با شعار مشتري مداري و ارتقاء سطح دانش و توجه به صادرات است.
امروزه، ارزش واقعي سازمان، بيش از ارزش فيزيکي و دارايي ها يا ارزش خالص آن است.دانش سازمان براي دارايي هاي سازمان، ارزش افزوده ايجاد ميکند.دانش نه تنها در چگونگي ايجاد کالا و خدمات، بلکه در اينکه چه چيزي ميتواند توليد شود يا حتي اينکه توان بالقوه لازم براي توليد چه چيزي وجود دارد، نقش قابل توجهي دارد.
با توجه به تغييرات تکنولوژيکي که در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بکارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيک نيست.

در اين زمينه اولين مشکلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيک دانش در سازمان‌ها که اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشکل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند که برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيک دانش از خود نشان ندهند که مهمترين آنها عبارتند از:

عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

توجه مديران به حفظ وضع موجود
درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترک مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملکرد روزانه
اشتباه تلقي کردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است.
در اين پژوهش سعي شده، تا با بررسي تحقيقات اخير و مرتبط ساختن نظريات پيرامون مديريت دانش، مدل استراتژيک مديريت دانش سازمان را ارائه نموده و اقدام به ارائه مدلي جهت تدوين استراتژي مديريت دانش نمايد. استراتژي دانش سازمان بيان مي كند كه اين صنعت براي انجام مأموريت ها و اجراي استراتژي هاي خود چه دانشي را، با چه عمقي، از چه منبعي و از چه طريقي بايستي كسب نمايد.

1-3 اهداف اساسي پژوهش
مي توان گفت هر تحقيقي شامل دو دسته کلي و هدف هاي ويژه است، هدف کلي تحقيق همان موضوع تحقيق است که مشخص مي کند پژوهش چه چيزي را دنبال مي کند .
هدف هاي ويژه نيز از هدف هاي کلي نشأت مي گيرد و به صورت صريح مراحل انجام تحقيق را نشان مي دهد و چارچوب مناسبي براي تجزيه تحليل هاي آماري ارايه مي دهد . بر اين اساس مي توان هدف هاي تحقيق را به صورت زير برشمرد:
هدف کلي :
طراحي و تدوين استراتژي مديريت دانش در شرکت سبلان تهويه و اولويت بندي استراتژي ها
هدف هاي ويژه:
شناسايي مدل هاي تدوين استراتژي دانش در سازمان .
شناسايي اقدامات انجام شده در زمينه طراحي استراتژي دانش در شرکت سبلان تهويه
معرفي مديريت دانش و شناخت چارچوب تئوريک تحقيق

1-4 اهميت موضوع
امروزه برخورداري از اطلاعات و دانش روزآمد به موقعيتي استوار براي ادامه حيات فردي و اجتماعي تبديل شده و حتي توان رقابت در بازار منوط به کسب توسعه دانش فردي و سازماني است تا حدي که دانش جزئي اساسي از سرمايه، تلقي شده است، به منظور استفاده بهينه از سرمايه دانش در سازمانها، رشته جديدي از مديريت بنام، مديريت دانش پديد آمده است تا ضمن بهبود بخشيدن به فرايندهاي دانش و با پيوند بين استراتژي سازمان و استراتژي مديريت دانش در تامين دانش مناسب در زمان مناسب براي فرد مناسب به حفظ مزيت رقابتي سازمان کمک کند[2].
در ادبيات مديريت به وفور شاهد تأکيد بر نقش دانش، به عنوان يک منبع حياتي براي حفظ رقابت پذيري و سودآوري هستيم. )رومر 1990)13
امروزه تدوين فرايندهاي مرتبط به استراتژي هاي دانشي در سازمان ها از ديدگاه مديريت استراتژيک براي بنگاه هاي کسب و کار دولتي و غير دولتي از اهميت ويژه اي برخوردار شده است.اين اقدام حساس که در حوزه مديريت دانش قراردارد و از ويژگي هاي کارشناسانه و تخصصي بهره مي گيرد، قادر است که استراتژي هاي مناسب دانش را به نحو مطلوب تدوين و ارائه نمايد. حصول نتيجه از اين اقدام و تدوين استراتژي هاي دانش در سازمان، اجراي مديريت دانش را به عنوان يک برنامه استراتژيک تسهيل مي سازد. [3]
به عقيده صاحبنظران حوزه مديريت دانش، بسياري از ابتکارات ارائه شده براي اجراي مديريت دانش در سازمانها با شکست مواجه مي شوند چرا که آنها با استراتژي هاي کلان سازمان هماهنگ و تنظيم شده نيستند و به همين دليل اقبال کمي براي موفقيت دارند. از طرف ديگر تمرکز و توجه زياد به ابزارهاي فن آوري اطلاعات و کمبود اطلاعات مديران به ادبيات موضوع، روش شناسي و واژه شناسي باعث گرديده تا توفيقاتي کمي حاصل شود. مديران ارشد دانش که امروزه نقش موثري در ترويج، تبليغ و تدوين برنامه هاي مديريت دانش دارند بايستي تا حد امکان خود را با برنامه هاي استراتژيک سازمان هماهنگ و نزديک سازند.[29] به عبارت روشن تر اين مديران بايستي خود در تدوين استراتژي هاي سازمان نقش موثري ايفا نمايند.
در عصر حاضر، استفاده از ابزاري به نام دانش براي ايجاد خلاقيت و نوآوري در سطح ملي از اهميت بسزايي برخوردار است وكشورها با ارج نهادن به مديريت دانش و به طور متقابل مديريت خلاقيت و نوآوري، آن را نيازي استراتژيك جهت پيشگامي در عرصه ي رقابت پذيري تلقي ميكنند .امروزه تدوين فرايندهاي مرتبط به استراتژي هاي دانشي در سازمان ها از ديدگاه مديريت استراتژيک براي بنگاه هاي کسب و کار دولتي و غير دولتي از اهميت ويژه اي برخوردار شده است.اين اقدام حساس که در حوزه مديريت دانش قراردارد و از ويژگي هاي کارشناسانه و تخصصي بهره مي گيرد، قادر است که استراتژي هاي مناسب دانش را به نحو مطلوب تدوين و ارائه نمايد. حصول نتيجه از اين اقدام و تدوين استراتژي هاي دانش در سازمان، اجراي مديريت دانش را به عنوان يک برنامه استراتژيک تسهيل مي سازد. به عقيده صاحبنظران حوزه مديريت دانش، بسياري از ابتکارات ارائه شده براي اجراي مديريت دانش در سازمانها با شکست مواجه مي شوند چرا که آنها با استراتژي هاي کلان سازمان هماهنگ و تنظيم شده نيستند و به همين دليل اقبال کمي براي موفقيت دارند.
برنامه هاي مديريت دانش بعضا با تاکيد بر يک راه حل متمرکز مي شوند و چند بعدي نيستند. از طرف ديگر تمرکز و توجه زياد به ابزارهاي فن آوري اطلاعات و کمبود اطلاعات مديران به ادبيات موضوع، روش شناسي و واژه شناسي باعث گرديده تا توفيقاتي کمي حاصل شود. مديران ارشد دانش که امروزه نقش موثري در ترويج، تبليغ و تدوين برنامه هاي مديريت دانش دارند بايستي تا حد امکان خود را با برنامه هاي استراتژيک سازمان هماهنگ و نزديک سازند. به عبارت روشن تر اين مديران بايستي خود در تدوين استراتژي هاي سازمان نقش موثري ايفا نمايند.

1-5 روش بررسي و مطالعه
پژوهشي که در اين پايان نامه انجام ميشود از نقطه نظر هدف، از نوع توسعه اي -کاربردي و از نقطه نظر روش و ابزار گردآوري داده ها از نوع توصيفي است.
براي رسيدن به نتايج مد نظر تحقيق، ابتدا به بررسي و مطالعات بصورت کتابخانه اي و ميداني در دو حوزه مد نظر، برنامه ريزي استراتژيک مديريت دانش و روشهاي تدوين استراتژيها و در حوزه تصميم گيري چند معياره، صورت گرفت.
مراحل طي شده در اين پژوهش به اين شكل است كه اولين مرحله از پژوهش، به شناخت و مطالعه اوليه اختصاص داده شد و استخراج اطلاعات به منظور تشکيل ماتريس SWOT صورت گرفت.مولفه هاي اين ماتريس از طريق روش طوفان فکري با حضور 8 نفر از مديران ارشد و کارشناسان سازمان و سپس با استفاده از پر کردن پرسشنامه هاي مربوط توسط کارمندان سازمان بدست مي آيد.در اين تحقيق سعي ميشود با توجه به تغييرات بيروني و دروني سازمان ابتدا با استفاده از روش سوات استراتژي مناسب مشخص شود. در ماتريس SWOT تمامي عوامل(فرصتها،تهديدها،نقاط قوت و ضغف)مورد بررسي قرار ميگيرد. با استفاده از اين تحليل اين امکان حاصل مي‌شود که اولاً به تجزيه تحليل محيط‌هاي داخلي و خارجي پرداخته و ثانياً تصميمات استراتژيکي اتخاذ نمود که قوتهاي سازمان را با فرصتهاي محيطي متوازن سازد.[30]
با برقراري ارتباط ميان تحليل SWOTو BSC يک سازمان مي‌تواند ميان نقاط قوت خود عليه نقاط ضعف رقباي خود توازن برقرار کند.و جهت استفاده مطلوب و بهينه از فرصتهاي بازار تلاش نمايد.[22] يکپارچه سازي ماتريسSWOT و امتيازات متوازنBSC منجر به پديدار شدن يک سيستم مديريت استراتژيک يکپارچه و کل نگر مي‌شود .
تحليل SWOT يک ابزار تحليلي مناسب براي تعيين اهميت فاکتورهاي شناسايي شده و يا ارزيابي گزينه هاي تصميم گيري با توجه به آن فاکتورها نيست. گرچه SWOT فاکتورها را به دقت و با موفقيت تعيين ميکند اما قادر به کمي نمودن وزنها و تاثيرات عوامل استراتژيک در گزينه ها نميباشد.پس لازم است روشي را به کار بريم که توانايي محاسبه وابستگيهاي ممکن بين فاکتورها را دارا باشد.[23] اين پايان نامه فرايندي را براي تجزيه و تحليل کمي SWOT براي مواقعي که وابستگي دروني بين عوامل استراتژيک وجود دارد را نشان ميدهد.
الگوريتم پيشنهادي از فرايند تحليل شبکه اي 14(ANP) استفاده ميکند و اجازه ميدهد اندازه گيري در شرايطي که وابستگي بين عوامل استراتژيک وجود دارد، انجام شود.[4]
در مرحله بعدي با استفاده از متد ANP از بين استراتژيهاي تعيين شده، بهترين گزينه را انتخاب ميکنيم.مدل شبکه انتخاب شده در اين تحقيق به منظور تجزيه و تحليل SWOT از چهار سطح، هدف(بهترين استراتژي) در سطح اول،عوامل SWOT و زير معيارهاي SWOT به ترتيب در سطوح دوم و سوم و آخرين سطح از گزينه هاي استراتژي تشکيل شده است.[4]جهت تعيين وزنهايSWOT بر اساس روش ANP پرسشنامه اي به صورت مقياسات زوجي با مقياس 9 تايي طراحي و توسط 5 نفر از متخصصين شرکت سبلان تهويه تکميل گرديد.پس از آن ميانگين نظرات متخصصين،با استفاده از روش ميانگين هندسي برآورد و بر اساس روش ANP استراتژيهاي مناسب براي شرکت تعيين ميگردد.

1-6 روش هاي تجزيه و تحليل و اولويت بندي گزينه ها
1-6-1 ماتريس ارزيابي عوامل داخليIFE
هدف از انجام اين ماتريس بررسي محيط داخلي سازمان مي باشد و در واقع مشخص کردن نقاط قوت و ضعف سازمان مي باشد.که براي تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي عمدتا به قضاوت هاي شهودي و نقطه نظرات متخصصان صنعت مورد نظر و مطالعات صورت گرفته از عملکرد سازمان، استفاده مي شود.
1-6-2 ماتريس ارزيابي عوامل خارجيEFE
اين ماتريس ابزاريست که به استراتژيست ها اجازه مي دهد تا عوامل محيطي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، حقوقي،تکنولوژيکي و وضعيت بازار را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند. اين ماتريس، بعنوان ابزاري براي جمع آوري اطلاعات محيط پيراموني و محيط صنعت قابليت کاربرد دارد.

1-7 تجزيه و تحليل SWOT
تحليل SWOT ابزاري کارآمد براي شناسايي شرايط محيطي و توانايي هاي دروني سازمان است. پايه و اساس اين ابزار کارآمد در مديريت استراتژيک و همين طور بازاريابي، شناخت محيط پيراموني سازمان است. ماهيت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط مي شود و فرصت و تهديد معمولاً محيطي است.[33]

1-8 کارت امتيازات متوازن
كارت امتيازي متوازن BSC كه امروزه توجه زيادي را به خود جلب كرده نه تنها يك ابزار اندازه گيري عملكرد فراگير و يكپارچه است بلكه يك سيستم مديريتي با رويكرد جديد مديريت استراتژيك مي باشدكه در دهه نود معرفي شد. BSC يك مجموعه متنوع از شاخص هاي عملكرد را در چهار گروه ارائه مي دهدكه شامل شاخص هاي عملكرد مالي، شاخص هاي ارتباط با مشتري، شاخص هاي فرآيند داخلي كسب وكار و شاخص هاي رشد ويادگيري، مي باشد.[32]
1-9 اولويت بندي استراتژي ها با استفاده از فرآيند تحليل شبکه اي
فرآيند تحليل شبکه اي يکي از روشهاي متداول در مسائل تصميم گيري چند معياره بوده و بر اساس منطق ذهني تصميم گيري انساني مي باشد که در اين تحقيق براي اولويت بندي استراتژي هاي تدوين شده مديريت دانش براي سازمان مورد استفاده قرار مي پيرد. فرآيند تحليل شبکه اي روش جامع و قدرتمندي براي تصميم گيري دقيق با استفاده از اطلاعات تجربي و يا قضاوتهاي شخصي هر تصميم گيرنده در اختيار قرار ميدهد.[34]
1-10 پرسش هاي پژوهش
مهمترين عوامل و مؤلفه هاي تعيين استراتژي مديريت دانش در شرکت سبلان تهويه چيست؟
آيا سازمان داراي استراتژي دانش تدوين شده مي باشد؟
نقاط قوت دانش سازمان با توجه به فاکتورهاي مالي،رشد و يادگيري و فرآيندهاي داخلي کجاست؟
نقاط ضعف دانش سازمان با توجه به فاکتورهاي مالي،رشد و يادگيري و فرآيندهاي داخلي کجاست؟
سازمان از نظر دانش با توجه به فاکتورهاي مالي،رشد و يادگيري و فرآيندهاي داخلي با چه فرصتها و تهديداتي روبرو است؟
استراتژيهاي SO,WO,WT,ST دانش سازمان چيست؟
رتبه بندي اين استراتژي ها با استفاده از روش ANP به چه صورت است؟
1-11 فرضيات مسئله
با استفاده از روش SWOT تمامي استراتژي هاي ممکن اتخاذ مي شوند
با استفاده از روش ANP بهترين استراتژي انتخاب مي شود.
ارزيابي متوازن باعث اجرايي و کاربردي شدن اهداف درسازمان ميشود.
مديريت دانش و استراتژي هاي آن،داراي قواعد مشخص و صريحي ميباشد و فقط با بهره گيري مناسب آنهاست که ميتوان به بالاترين سطح کيفيت و مطلوبيت رسيد.
1-12 جامعة آماري و تعداد نمونه
جامعه آماري اين تحقيق مديران و کارشناسان سازمان مي باشد.در اين پژوهش از نظرات خبرگان دانشگاهي، مديران و متخصصان مختلف در اعتبار سنجي متدولوژي و نظرسنجيها استفاده ميشود. در اين پروژه پس از تبيين مسئله تحقيق، به منظور طراحي و يا انتخاب مدل مناسب جهت تدوين استراتژي دانش در شرکت سبلان تهويه، مهمترين تحقيقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژي دانش بررسي ميشود.
1-13 واژگان کليدي
استراتژي مديريت دانش: استراتژي دانش، روش ويژه اي است براي بهينه سازي خلق و تبديل دانش به مزيت رقابتي در سازمان.[7] (مشاوران مک درموت،2005)15
تجزيه وتحليل سوات: روش اس دبليو اُتي که در فارسي با نام تحليل سوات هم شناخته مي‌شود يکي از ابزارهاي برنامه ريزي استراتژيک است که براي ارزيابي وضعيت داخلي و خارجي يک سازمان استفاده مي شود. اس دبليواُتي در انگليسي حروف اول کلمات قوت (Strength)، ضعف (Weakness)، فرصت (Opportunity) و تهديد(Threat) است. از اين روش علاوه بر برنامه ريزي استراتژيک بطور کلي در تحليل وضعيت سازمان‌ها استفاده مي شو[23]

کارت امتيازي متوازن (BSC): اين تکنيک ابتدا توسط دکتر رابرت کاپلان و ديويد نورتون16 معرفي شد .کارت امتيازي متوازن تکنيکي جهت عملياتي ساختن آرمان ، ماموريت ، استراتژي‌هاي سازمان‌ها و چشم انداز آينده شرکت مي باشد[34].
فرآيند تحليل شبکه اي:فرآيند تحليل شبکه اي روش جامع و قدرتمندي براي تصميم گيري دقيق با استفاده از اطلاعات تجربي و يا قضاوتهاي شخصي هر تصميم گيرنده در اختيار قرار ميدهد.[30]
فصل دوم
مروري بر ادبيات موضوع
2-1 مقدمه
آنچه بيش از هر چيز در دنياي امروز حائز اهميت است و قابل توجه مي باشد سير دگرگوني شتابدار و اساسي از يک محيط پايدار و قابل پيش بيني ديروز بسوي محيط دانش محور و پويا و پيچيده و ناپايدار در عصر انقلاب اطلاعاتي ميباشد که از جمله مهمترين ويژگي هاي اين محيط پويا مي توان افزايش رقابت بين سازمانها و سير سريع تحولات تکنولوژيک و توسعه روزافزون ارتباطات و تبادل سريع اطلاعات و … را نام برد.[5]
دانش (دانسته مبتني بر تجربه) يک منبع کليدي در هر سازماني است.انسان هر چه بيشتر بداند بهتر ميتواند عمل کند.ديگر زماني که در آن پول، زمين و نيروي بازو سرمايه شناخته مي شدند به سر آمده است.در دنياي امروز دانش نه تنها به عنوان يک سرمايه محسوب مي شود، بلکه به عنوان مهمترين سرمايه نيز براي سازمانها تلقي مي شود.
در مديريت دانش، امروز تاکيد بر اين است که افراد داراي قدرت فکر کردن و تجزيه و تحليل مسائل بشوند و افراد بيشتري داراي وظايف عقلائي باشند تا فعاليتهاي يدي.براي آنکه فعاليتهاي مديريت دانش، اثربخش باشند، بايد زمينه هاي اجتماعي را که يادگيري در آنها صورت ميگيرد مد نظر قرار داد.بايد به کارکنان آزاديهاي فکري داد تا بتوانند در مورد کار خود اظهار نظر بکنند. مديريت دانش شامل يک سري استراتژي و راهکاربراي شناسايي، ايجاد، نمايندگي، پخش وتطبيق بينش ها و تجارب در سازمان مي باشد.
در بدو امر به مديريت دانش فقط از بعد فن آوري نگاه مي‌شد و آن را يک فناوري مي‌پنداشتند.استراتژي هاي مديريت دانش مناسب براي تضمين همسوسازي فرايند اجرايي، عوامل داخلي مرتبط با مديريت دانش در ارائه خلق، به اشتراک گذاري و بهره برداري موثر دانش، مهم مي باشند[2]. (زاک، 1999)17. قبل از اجراي استراتژي هاي مديريت دانش، درک اينکه استراتژي هاي مديريت دانش چه تاثيري بر عملکرد سازمان دارد حياتي است[2]. (چوي و جونگ، 2010).18

2-2 مديريت دانش


پاسخی بگذارید