2-10-تعريف ارزيابي عملکرد30
2-11- منابع ارزيابي عملکرد30
2-12- فرآيند ارزيابي عملکرد34
2-13- رويکرد سنتي و جديد ارزيابي عملکرد35
2-14- بازخورد 360 درجه36
2-15- سطوح بازخورد 360 درجه38
2-16- روش‌هاي ارزيابي در بازخورد 360 درجه39
2-17- اهداف بازخورد 360 درجه40
2-18- اهميت درخواست بازخورد42
2-19- مراحل فرآيند بازخورد 360 درجه42
2-20- خصوصيات ارزشيابي کننده44
2-21- مشکلات بکارگيري ارزيابي 360 درجه44
2-23- پيشينه تحقيق45
2-23-1- تحقيقات انجام شده در داخل کشور45
2-22-2- تحقيقات انجام شده خارج کشور49
فصل سوم روش‌شناسي تحقيق56
3-1- مقدمه57
3-2- روش پژوهش57
3-3- جامعه آماري57
3-4- نمونه و روش نمونه‌گيري57
3-5- فرآيند اجراي پژوهش58
3-6- متغيرهاي پژوهش58
3-7- ابزار اندازه‌گيري60
3-7-1- روايي آزمون60
3-7-2- پايايي آزمون60
3-8- روش جمع‌آوري اطلاعات61
3-9- روش‌هاي آماري61
فصل چهارم نتايج و يافته‌هاي تحقيق62
4-1- مقدمه63
4-2- يافته‌هاي توصيفي63
4-2-1- وضعيت سن دانشجويان دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي63
4-2-2- مقطع تحصيلي دانشجويان دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي63
4-2-3- وضعيت سن اساتيد دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي64
4-2-4- وضعيت تحصيلات اساتيد دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي64
4-2-5- سابقه تدريس اساتيد دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي65
4-2-6- سن مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي65
4-2-7- وضعيت تحصيلات مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي66
4-2-8- سابقه مديريت مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي66
4-2-9- سابقه کار مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي67
4-2-10- سن مديران عالي دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي67
4-2-11- وضعيت تحصيلات مديران عالي دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي68
4-2-12- سابقه مديريت مديران عالي دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي68
4-2-13- سابقه کار مديران عالي دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي69
4-3- بررسي وضعيت طبيعي بودن داده‌ها69
4-4- يافته‌هاي استنباطي70
4-4-1- آزمون فرض اول70
4-4-2- آزمون فرض دوم74
4-4-3- آزمون فرض سوم77
4-4-4- آزمون فرض چهارم80
4-4-5- آزمون فرض پنجم83
فصل پنجم بحث و نتيجه‌گيري85
5-1- مقدمه86
5-2- خلاصه تحقيق86
5-3- بحث و نتيجه گيري87
5-4- پيشنهادات برخاسته از تحقيق90
5-5- پيشنهادات براي تحقيقات آينده91
منابع92
فهرست جداول و اشکال………………………………………………………………………………………………………………………………………….صفحه
شکل 2-1. ارزيابي چند منبعه34
شکل 2-2. فرآيند ارزيابي عملکرد34
جدول 2-1. تفاوت سيستم‌هاي ارزيابي عملکرد سنتي و مدرن35
شکل 3-1. فرآيند اجراي تحقيق58
جدول 3-1. متغيرهاي پژوهش59
جدول 3-2. ضرايب پايايي آزمون60
جدول 4-1. سن دانشجويان63
جدول 4-2. مقطع تحصيلي دانشجويان64
جدول 4-3. سن اساتيد64
جدول 4-4. وضعيت تحصيلات اساتيد65
جدول 4-5. سابقه تدريس اساتيد65
جدول 4-6. سن مديران گروه‌هاي تربيت بدني66
جدول 4-7. وضعيت تحصيلات مديران گروه‌هاي تربيت بدني66
جدول 4-8. سابقه مديريت مديران گروه‌هاي تربيت بدني67
جدول 4-9. سابقه کار مديران گروه‌هاي تربيت بدني67
جدول 4-10. سن مديران عالي68
جدول 4-11. وضعيت تحصيلات مديران عالي68
جدول 4-12. سابقه مديريت مديران عالي69

جدول 4-13. سابقه کار مديران عالي69
جدول 4-14. نتايج آزمون کلموگروف ـ اسميرنف براي بررسي وضعيت طبيعي بودن داده‌ها در پرسشنامه‌ها70
جدول 4-15. ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌هاي مديريتي71
جدول 4-16. نتايج آزمون تجزيه و تحليل واريانس يکطرفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي71
جدول 4-17. نتايج آزمون تعقيبي شفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني72
جدول 4-18. نتايج آزمون کراسکال‌وليس جهت مقايسه شاخص‌هاي مهارت‌هاي مديريتي72
جدول 4-19. نتايج آزمون يو من ويتني در خصوص مقايسه دو به دو گروه‌ها در شاخصهاي مديريتي73
جدول 4-20. ميانگين نمرات ارزيابي مديران در خصوص شاخص‌هاي مهارت‌هاي مديريتي از ديدگاه گروه‌ها73
جدول 4-21. ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌هاي فني74
جدول 4-22. نتايح آزمون تجزيه و تحليل واريانس يکطرفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي74
جدول 4-23. نتايج آزمون تعقيبي شفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني75
جدول 4-24. نتايج آزمون کراسکال‌وليس جهت مقايسه شاخص‌هاي مهارت‌هاي فني75
جدول 4-25. نتايج آزمون يو من ويتني در خصوص مقايسه دو به دو گروهها در شاخص‌هاي فني76
جدول 4-26. ميانگين نمرات ارزيابي مديران در خصوص شاخص‌هاي مهارت‌هاي فني از ديدگاه گروه‌ها76
جدول 4-27. ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌هاي اجتماعي77
جدول 4-28. نتايح آزمون تجزيه و تحليل واريانس يکطرفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي77
جدول 4-29. نتايج آزمون تعقيبي شفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني78
جدول 4-30. نتايج آزمون کراسکال‌وليس جهت مقايسه شاخص‌هاي مهارت‌هاي اجتماعي78
جدول 4-31. نتايج آزمون يو من ويتني در خصوص مقايسه دو به دو گروه‌ها در شاخص‌هاي اجتماعي79
جدول 4-32. ميانگين نمرات ارزيابي مديران در خصوص شاخص‌هاي مهارت‌هاي اجتماعي از ديدگاه گروه‌ها79
جدول 4-33. ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص ويژگي‌هاي شخصيتي80
جدول 4-34. نتايح آزمون تجزيه و تحليل واريانس يکطرفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي80
جدول 4-35. نتايج آزمون تعقيبي شفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني81
جدول 4-36. نتايج آزمون کراسکال‌وليس جهت مقايسه شاخص‌هاي مهارت‌هاي شخصيتي81
جدول 4-37. نتايج آزمون يو من ويتني در خصوص مقايسه دو به دو گروه‌ها در شاخص‌هاي شخصيتي82
جدول 4-38. ميانگين نمرات ارزيابي مديران در خصوص شاخص‌هاي ويژگي‌هاي شخصيتي از ديدگاه گروه‌ها82
جدول 4-39. ميانگين امتياز ارزيابي کلي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها83
جدول 4-40. نتايج آزمون تجزيه و تحليل واريانس يکطرفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي کلي83
جدول 4-41. نتايج آزمون تعقيبي شفه براي مقايسه ميانگين امتياز ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني84
فصل اول
کليات تحقيق
1-1- ‌تعريف مساله
امروزه ورزش يکي از اموري است که به عناوين مختلف در جهان مطرح شده و گروه‌هاي بسيار زيادي به اشکال مختلف با آن سروکار دارند؛ برخي از مردم ورزشکار حرفه‌اي هستند و گروهي ورزشکار آماتور؛ گروهي طرفدار و علاقه‌مند به ورزش و ديدن برنامه‌ها و نمايشات ورزشي بوده و عده‌اي نيز از راه ورزش امور خويش را مي‌گذرانند. با افزايش چشمگير نقش ورزش در توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي و حتي سياسي کشورها، پيشرفت در زمينه ورزش به يکي از الويت‌هاي استراتژيک برنامه‌ريزان در کشورهاي دنيا تبديل شده است (جکسون و پالمر، 1380).
مديران ورزشي، به عنوان بازوهاي اجرايي تشکيلات ورزش کشورها با اهداف تعميم و گسترش ورزش همگاني و قهرماني، متولي رشته‌هاي ورزشي مربوط به خود هستند و وظيفه سياست‌گذاري، خط‌مش گذاري و تعيين استراتژي را در رشته‌هاي ورزشي مربوط به خود بر عهده دارند. يکي از اهداف مديران در سازمان‌هاي ورزشي، مانند هر سازمان ديگري، رسيدن به حداکثر کارآيي، اثربخشي و بهره‌وري است که بخشي از آن از طريق کسب افتخارات بين‌المللي محقق خواهد شد.
اثربخشي يک سازمان به عوامل متعددي بستگي دارد که بدون شک مهمترين آن‌ها نيروي انساني است. در دانشگاه‌ها يکي از منابع انساني که نقش برجسته‌اي در موفقيت دانشگاه دارد مديران ورزشي، بويژه مديران ورزشي ملي هستند که کوچکترين تصميم آن‌ها مي‌تواند عملکرد کل دانشگاه را در زمينه تربيت بدني و ورزش‌هاي همگاني و قهرماني تحت تاثير قرار دهد. با توجه به اينکه کارکنان جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته، همچنين کشف توانايي‌هاي خود، به اطلاع از انتظارات دانشگاه در مورد خود و ميزان عملکرد خود نياز دارند، ارزيابي عملکرد نيروي انساني فرآيندي بسيار ارزشمند است. مديران کلاسيک ارزيابي را به منظور کنترل کار کارکنان انجام مي‌دادند، اما امروزه هدف از ارزيابي، راهنمايي و ارشاد کارکنان براي مشارکت گروهي به منظور افزايش اثربحشي و کارايي است (دهقان قهفرخي، 1387).
مدير اگر دريابد که ديگران درباره رفتارها، تصميم‌گيري‌ها و الگوهاي ارتباطي او چگونه مي‌انديشند و چگونه وي را ارزيابي مي‌کنند (ارزيابي ديگران) مي‌تواند نظرات بازخوردي آنان را با نتايج ارزشيابي شخصي خود (خود ارزيابي) سنجيده و برنامه خود بهينه‌سازي مناسبي براي بهبود عملکرد خويش تدارک ببيند. ارزيابي 360 درجه، به عنوان يکي از ابزارهاي جديد ارزيابي عملکرد، با گردآوري اطلاعات از ذينفعان متفاوتي که با مدير در ارتباط هستند، مي‌تواند به مدير در اين زمينه کمک کند.
بازخورد 360 درجه يک روش مناسبي در زمينه توسعه کيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، سيکل کاملي است که خلاصه بازخوردي از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همکاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبک رهبري و مديريت و عملکردشان ارائه مي‌کند. بعضي از سازمان‌ها بازخورد را براي يک بخش از سازمان و به طور سيستماتيک انجام مي‌دهند. بازخورد به افراد کمک مي‌کند تا ادراک خود را در مورد محيط کاريشان، با ادراک ارزيابي‌کنندگان مهم مقايسه کنند. اين ارزيابي‌کنندگان مي‌تواند شامل همکاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌کنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. سيستم‌هاي بازخورد 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واکنش به مشکلاتي که با سيستم‌هاي مديريت عملکرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. تعاريف مختلفي از اين فرآيند ارائه شده است. به طور کلي بازخورد 360 درجه يا بازخورد چند منبعي، يک رويکرد ارزيابي عملکرد است که بر داده‌هاي جمع‌آوري شده از سرپرستان، همکاران، زيردستان، مشتريان و عرضه کنندگان تکيه دارد (مک‌کارتي، 2001).
سيستم بازخورد 360 درجه شامل مراحل مختلف است:
1. تعيين هدف بازخورد 360 درجه:
هدف بازخورد 360 درجه اين است كه اطلاعات بدست آمده از فرآيند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرآيند مشخص شود و با همه ذينفعان درگير در فرآيند مرتبط باشد.
2. انتخاب ابزار جمع‌آوري داده:
ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پر مي‌شود، با وجود اين بعضي از سازمان‌ها از مصاحبه نيز استفاده مي‌كنندکه البته تعداد اين سازمان‌ها كم است.
3. تصميم‌گيري در زمينه موارد:
در اين زمينه توصيه مي‌شود كه بجاي ويژگي‌هاي عمومي بر رفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتواي خاصي مبتني باشند. به طوريكه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي‌شوند بايد از چشم‌انداز و ارزش‌هاي سازمان ناشي شود.
4. تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخورد:
در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد.
5. پرورش ارزيابي‌كنندگان و ارزيابي‌شوندگان:
ارتباط با همه ذينفعان درگير در فرآيند بازخورد 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخورد نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرآيند است. پرورش ارزيابي‌شوندگان در زمينه پذيرش بازخورد منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكن است رخ بدهد (خطاي هاله‌اي، سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند.
6. دريافت‌كنندگان بازخورد، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي‌كنند:
ارزيابي‌كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.
7. توزيع پرسشنامه
8. تحليل اطلاعات بازخورد:
اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخورد جمع‌آوري شده و گزارش‌هاي لازم تهيه مي‌شود.
9. بازخورد دادن:
زماني كه گزارش‌ها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد بازخورد به دريافت‌كنندگان بازخورد ارائه مي‌شود.
10. پيگيري اجراي فرآيند:
دريافت‌كنندگان بازخورد بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخورد در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخورد، در زمينه رفع ضعف‌هايشان برنامه عملي داشته باشند.
11. تكرار فرآيند:
در سازمان‌هايي كه بازخورد 360 درجه به طور اثربخش جريان دارد، ممكن است فرآيند بعد از دريافت گزارش‌هاي اوليه بازخورد تكرار شود (مک‌کارتي، 2001).
با توجه به نقش مهم مديران تربيت بدني دانشگاه‌ها و همچنين ناکارآمدي سيستم ارزيابي موجود در زمينه ارزيابي عملکرد مديران، پژوهشگر بدنبال ارزيابي آن‌ها با استفاده از روش بازخورد 360 درجه به عنوان يکي از نظام‌هاي نوين ارزيابي مي‌باشد تا بتواند با شناسايي نقاط قوت و ضعف آن ها بازخوردهاي لازم را در جهت توسعه و پرورش آن‌ها فراهم کند.
1-3- ضرورت و اهميت پژوهش
در نگاه نوين به منابع انساني، انسان به عنوان کليدي‌ترين عنصر و منبع سازمان شناخته مي‌شود که برخي از آن با نام دارايي منحصر به فرد سازمان ياد مي‌کنند. در گذشته، امکانات، تجهيزات، موجودي‌ها و منابع مادي و طبيعي سرمايه يک سازمان محسوب مي‌شد. امروزه منظور از سرمايه سازمان، دسترسي سازمان به دانش و توان بکارگيري انسان‌هاي توانا، ماهر، مستعد و با انگيزه است که تمام توان خود را در جهت نوآوري و تحقق اهداف سازمان صرف کنند. در آينده‌اي که از هم اکنون آغاز شده است، مزيت رقابتي نصيب سازمان‌هايي خواهد شد که بتوانند در بازار کسب و کار بهتر از ديگران مجموعه‌اي متشکل از شايسته‌ترين و درخشان‌ترين استعدادهاي انساني را کشف و جذب نموده و توسعه دهند. هيچ نوع توسعه‌اي بدون توجه به ارزيابي صحيح امکان پذير نيست چرا که توسعه يعني حرکت از وضعيت موجود به سوي وضعيت مطلوب؛ ارزيابي يعني شناسايي وضعيت موجود؛ تا وضعيت موجود را شناسايي نکنيم امکان حرکت به سوي وضعيت مطلوب را نخواهيم داشت. براي ارزشيابي نيروي انساني، روش‌هاي متعددي وجود دارد. در ديدگاه سنتي، مهمترين هدف ارزيابي، قضاوت و يادآوري عملکرد بود در حالي که در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمرکز شده است. ارزيابي 360 درجه‎اي يکي از نظام‌هاي نوين ارزيابي است، که با گردآوري اطلاعات از ذينفعان متفاوت اين امر را ميسر مي‌سازد (محمودزاده، 1388).
امروزه مسائلي مانند پديدار شدن ساختارهاي مسطح، ساختارهاي گزارش‌دهي غيرمتمركز، تغيير در شكل و ماهيت سيستم‌هاي مديريت عملكرد و افزايش مشغله كاركنان، وجود مديراني را كه بتوانند از عملكرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتري بگيرند ضروري ساخته است. بعلاوه در بازار رقابتي امروز، سازمان‌ها بايد به جذب و نگهداري بهترين افراد بپردازند و به منظور حداكثر كردن توانمندي‌هاي كاركنان، روشي را براي ارزيابي و بهبود عملكرد برگزينند كه:
اولاً: كارا و اثربخش و به ‌گونه‌اي كم‌ هزينه و بهنگام، عملكرد افراد را ارزيابي نموده و بهبود بخشد.
ثانياً: هزينه‌هاي آموزش را بهينه‌سازي نمايد.
ثالثاً: رهبراني را پرورش دهد كه در كاركنان، انگيزه و عشق به كار ايجاد كنند و موجب كاهش ترك خدمت و افزايش بهره‌وري كلي سازمان شوند.
تمامي عوامل ذكر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال يك روش ارزيابي مبتني بر منابع چندگانه باشند تا از آن طريق به توسعه فرد و سازمان دست يابند. روش ارزيابي 360 درجه نيز به عنوان يكي از بهترين روش‌هايي كه پاسخگوي نيازهاي سازمان‌هاي امروزي است مطرح شده و بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي برتر دنيا از اين روش به منظور ارزيابي مديران خود استفاده مي‌كنند (مرکز آموزش ايران خودرو، 1385).
در ورزش دانشگاه‌ها، مديران ورزشي به عنوان بالاترين مرجع و سازمان حاکم بر يک يا چند رشته ورزشي، وظيفه توسعه و ترويج آن‌ها را بر عهده دارند. يکي از اهداف عمده اين مديران آموزش درست رشته‌هاي ورزشي به دانشجويان و کسب افتخارات در ورزش و مسابقات دانشجويي است که از طريق سرمايه‌گذاري روي ورزش دانشگاهي و تيم‌هاي ورزشي دانشجويي مي‌توانند به آن‌ها نائل شوند. يکي از ارکان تربيت بدني دانشگاه‌ها که نقش حساس و مهمي در موفقيت آن‌ها دارد، مديران تربيت بدني دانشگاه‌ها هستند. بدون شک اين مديران با توجه به اهميت و حساسيت کار، بايد داراي ويژگي‌ها و شايستگي‌هاي منحصر به فردي باشند. بنابراين ضروري است تا مديران ورزشي ضمن نظارت دقيق بر عملکرد دانشجويان، موجبات توسعه آنان را فراهم آورند. همانطور که اشاره شد، هيچ توسعه‌اي بدون توجه به ارزيابي صحيح امکان پذير نيست، زيرا تا وضعيت موجود را شناسايي نکنيم، امکان حرکات به سوي وضعيت مطلوب را نخواهيم داشت. بنابراين ضروري است تا عملکرد مديران با يک روش ارزيابي مناسب سنجيده شود تا با شناسايي نقاط قوت و ضعف آنان، بازخوردهاي لازم در جهت توسعه و بهينه سازي عملکرد مربيان فراهم شود.
در تحيحق حاضر ارزيابي عملکرد مديران تربيت بدني دانشگاه‌ها با استفاده از بازخورد 360 درجه مي‌تواند مزيت‌هاي زير را داشته باشد:
1. شناسايي مديران در شايستگي‌هاي مديريتي و امکان برنامه‌ريزي آموزشي و جهت‌دهي به برنامه‌هاي آموزشي دانشجويان
2. ارائه بازخورد به مديران در جهت شناسايي نقاط قوت و ضعف آنان و افزايش خودشناسي
3. ترغيب مديران به طراحي برنامه‌هاي توسعه فردي مبتني بر نتايج نظام بازخورد 360 درجه
4. شناسايي مديران برتر و ايجاد فضاي رقابتي سالم در جهت افزايش شايستگي‌هاي مديريتي در دانشگاه‌ها
5. فراهم شدن اطلاعات جامع در جهت کمک به مديران ارشد در جهت تصميم‌هاي پرسنلي درخصوص مديران تربيت بدني دانشگاه (از جمله ارتقا، جابه جايي، پاداش و غيره).
1-4- اهداف پژوهش
هدف کلي:
هدف کلي اين پژوهش ارزيابي عملکرد مديران تربيت بدني دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي با استفاده از روش بازخورد 360 درجه مي‌باشد.
اهداف اختصاصي:
1- توصيف و مقايسه نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌هاي مديريتي از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران
2- توصيف و مقايسه نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌هاي فني از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران
3- توصيف و مقايسه نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص ويژگي‌هاي اجتماعي از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران
4- توصيف و مقايسه نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص ويژگي‌هاي شخصيتي از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران
5- توصيف و مقايسه نتايج ارزيابي مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران در خصوص عملکرد کلي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها
1-5- فرضيات پژوهش
1- بين نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌هاي مديريتي از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران تفاوت وجود دارد.
2- بين نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌هاي فني از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران تفاوت وجود دارد.
3- بين نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص ويژگي‌هاي اجتماعي از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران تفاوت وجود دارد.
4- بين نتايج ارزيابي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها در خصوص ويژگي‌هاي شخصيتي از ديدگاه مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران تفاوت وجود دارد.
5- بين نتايج ارزيابي مديران ارشد، دانشجويان، اساتيد و خود مديران در خصوص عملکرد کلي مديران گروه‌هاي تربيت بدني دانشگاه‌ها تفاوت وجود دارد.
1-6- محدوديت هاي پژوهش
محدوديت هايي که در اختيار محقق بودند:
تحقيق در نيمسال دوم 92-91 انجام شد.
محدوديت هايي که در اختيار محقق نبودند:
1- برخي از دانشجويان و اساتيد در تکميل پرسشنامه همکاري نکردند.
2- عليرغم اطمينان دادن به آزمودني‌ها در خصوص محرمانه بودن نتايج، با توجه به حساسيت موضوع ارزيابي، ممکن است آزمودني‌ها در برخي موارد نظر واقعي خود را اعلام نکرده باشند.
3- کمبود شناخت همکاران و دانشجويان نسبت به مدير گروه خود مي‌تواند عاملي مخل در اظهار نظر آزمودني‌ها باشد.
4- کمبود روحيه همکاري براي امور پژوهشي و همچنين دخالت دادن ذهنيت‌ها و ناخشنودي‌ها و يا برخوردهاي فکري شخصي مي‌تواند عامل مخل ديگري در اظهار نظر آزمودني‌ها باشد.
5- پيشينه پژوهش در خصوص تدوين معيارهاي ارزيابي مديران به اندازه کافي وجود داشت، اما پژوهش‌هايي که مديران را مورد ارزيابي قرار دهد، کمتر وجود داشت.
1-7- پيش فرض‌هاي پژوهش
1- آزمودني‌ها با آگاهي، دقت و صداقت به پرسشنامه‌ها پاسخ دادند.
2- آزمودني‌ها مفهوم هر سوال را به درستي درک کرده‌اند.

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

3- امکانات، روش‌ها و ساير شرايط محيطي، در پاسخگويي آزمودني‌ها تاثيري نداشته است.

1-8- قلمرو پژوهش
قلمرو مکاني: دانشگاه‌هاي استان خراسان رضوي که رشته تربيت بدني دارند.
قلمرو زماني:92-1391
قلمرو موضوعي: ارزيابي عملکرد مديران تربيت بدني در دانشگاه‌هاي مذکور
1-9- تعاريف واژه‌ها و اصطلاحات
ارزيابي: عبارتست از فرآيند تعيين کردن، بدست آوردن، فراهم ساختن اصلاحات توصيفي و قضاوت در مورد ارزش و مطلوبيت هدف‌ها، طرح ها، اجرا و نتايج به منظور هدايت تصميم‌گيري و درک بيشتر پديده‌هاي مورد بررسي (سعادت، 1387).
ارزيابي عملکرد: فرآيندي است که به وسيله آن کار کارکنان در فواصل معين به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد (سعادت، 1387).
بازخورد 360 درجه: نوعي روش ارزيابي گروهي است که در اين روش فهرستي از شايستگي‌هاي مورد نظر تهيه مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم فرد در سازمان اعم از مافوق، همکاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را بر اساس شايستگي‌هاي تعيين شده ارزيابي کنند. فرد ارزيابي شونده به عنوان خود ارزيابي، در فرآيند مشارکت مي‌کند. نتايج حاصل از کل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخورد داده مي‌شود (ميرچي، 1388).
مدير ورزشي: به فردي گفته مي‌شود که از دانش تخصصي برخوردار باشد و در واقع بخش تخصصي ورزشي به دنبال اين تعريف مي‌آيد. سازماندهي، برنامه‌ريزي، کنترل و نظارت در ورزش و تربيت بدني تعريفي است که براي مديريت ورزشي مي‌شناسيم (سعادت، 1387).
مهارت‌هاي فني: مهارت فني يعني دانايي و توانايي در انجام دادن وظايف خاص كه لازمه آن ورزيدگي در كاربرد فنون و ابزار ويژه و شايستگي عملي در رفتار و فعاليت است. مهارت‌هاي فني از طريق تحصيل، كارورزي و تجربه حاصل مي‌شوند (رضائيان، 1390).
در اين پژوهش داشتن قابليت مديريتي براي تمام رده‌هاي سني، آشنايي و اطلاع از علوم تخصصي مديريتي و ورزشي، داشتن مدارک تخصصي مديريت، توانايي به کارگيري دانش خود در عمل، آشنايي با مهارت‌هايي به غير از مديريت مانند کمک‌هاي اوليه و آسيب شناسي، توانايي در برنامه‌ريزي و طراحي برنامه‌هاي کوتاه مدت و بلند مدت، تسلط نسبي به يک زبان خارجي، داشتن مطالعه و دانش به روز در خصوص مديريت و زمينه کاري، داشتن آمادگي جسماني مطلوب براي حضور در دانشگاه و انجام مهارت‌ها بعنوان مهارت‌هاي فني يک مدير در نظر گرفته شده‌اند.
مهارت‌هاي مديريتي: منظور فرآيندي است که از آن براي جهت دادن به برنامه‌هاي مديريتي و ورزشي به سوي هدف‌هاي تعيين شده استفاده مي‌شود. اين فرآيند به برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت اطلاق مي‌شود ( دباغيان، 1375).
در اين پژوهش، توانايي ايجاد نظم و انظباط، بکارگيري شيوه‌هاي رهبري موثر، نظارت بر اجراي برنامه‌هاي ورزشي، استفاده از قدرت جاذبه براي نفوذ در دانشجويان، ارزيابي ورزشکاران، توانايي تشخيص نيازها و انتظارات ورزشکاران، توانايي استفاده بموقع از سيستم پاداش و تنبيه و قدرت تصميم‌گيري در هنگام مواجهه با بحران، داشتن دانش و آگاهي کامل از روش‌هاي مديريتي به عنوان مهارت‌هاي مديريتي يک مدير در نظر گرفته شده‌اند.
ويژگي‌هاي شخصيتي: منظور از ويژگي‌هاي شخصيتي، مجموعه ويژگي‌هاي رفتاري و رواني يک فرد مي‌باشد (خبيري، 1373).
در اين پژوهش، ابتکار و خلاقيت، اعتماد به نفس، سخت کوشي و پشتکار، مثبت انديشي، رازداري و جذابيت ظاهري به عنوان ويژگي‌هاي شخصيتي يک مدير در نظر گرفته شده‌اند.
ويژگي‌هاي اجتماعي: آن دسته از مهارت‌هايي که شخص در تعاملات ميان فردي بکار مي برد (ولپي، 1958).
در اين پژوهش، احترام به دانشجويان، سخت‌گيري به دانشجويان، توانايي برقراري ارتباط با ديگران، توانايي برانگيختن دانشجويان، عدم استفاده از کلمات توهين‌آميز، وقت‌شناسي، مقبوليت اجتماعي و عضويت در مجامع بين‌المللي به عنوان ويژگي‌هاي اجتماعي يک مدير در نظر گرفته شده‌اند.
فصل دوم
مباني نظري و پيشينه تحقيق
2-1- مقدمه
امروزه يکي از مسائل، مهم و اساسي سازمان‌ها در محيط رقابتي و نامطمئن، عامل مديريت آن‌هاست. با توجه به اين که در دنياي کنوني در پشت هر ماشين بزرگ اقتصادي نام يک مدير به چشم مي‌خورد، بدون شک اعمال مديريت اثربخش و کارآ ضامن موفقيت سازمان در رسيدن به اهداف و راهبردهاي خود است (فردي‌آذر، 1380). در اين ميان نياز به مديريت ويژه در دانشگاه‌ها و مراکز علمي به دليل نقش بسيار مهم اين مراکز به لحاظ تعليم و تربيت نيروي انساني متخصص، اهميت بسياري دارد (فتاح، 1378).
موفقيت يا عدم موفقيت هر سازمان را مديريت هوشمندانه و سازماندهي برتر امور آن تعيين مي‌کند. فلسفه وجودي مديريت در تربيت بدني و ورزش بيانگر اين حقيقت است که مقوله تربيت بدني و ورزش به عنوان يک تشکيلات گسترده و در عين حال پيچيده، نياز به مديران ماهر و کارآمد در سطوح مختلف دارد (کوزه‌چيان، 1379).
مديران ورزشي در عرصه سازمان‌هاي ورزشي داراي جايگاه والا و پراهميتي مي باشند و نقش آنان چنان مهم است که از آن‌ها به عنوان محور اصلي و سکاندار سازمان‌هاي ورزشي نام برده مي‌شود. مديران با اتکا به دانش، تجربيات و اطلاعات خويش نقش اصلي را در جهت رساندن ورزشکاران به سکوهاي افتخار ايفا مي‌کنند. درست به همان اندازه که برنامه‌هاي تربيت ورزشکاران مهم است، برنامه تربيت مديران نيز بايد مهم باشد. اهميت نقش مديران در تربيت و موفقيت ورزشکاران، لزوم شناخت وضعيت و توانايي‌هاي آنان و متعاقبا توسعه آن‌ها را ضروري مي‌سازد. توسعه توانايي‌هاي مديران بدون بهره‌گيري از يک سيستم نظارت و ارزيابي عملکرد امکان‌پذير نيست. بازخورد 360 درجه يکي از سيستم‌هاي ارزيابي جديد است که با مزاياي بيشتر نسبت به ساير روش‌هاي ارزيابي، مي‌تواند اين امکان را فراهم کند.
از آن جايي که ارزيابي هر کاري بدون شناخت از تمام جوانب آن، از اثربخشي آن مي‌کاهد؛ ابتدا بايد با مدير، مديريت، مفاهيم و ابعاد آن آشنا شد تا بتوان بهتر آن را مورد ارزيابي قرار داد. بنابراين در اين فصل ابتدا به مفاهيم مديريت، فلسفه مديريت، نقش مدير، مهارت‌هاي مدير، شيوه‌هاي رفتاري مدير، ويژگي‌هاي مدير موفق و معيارهاي ارزيابي او پرداخته شده است. در ادامه با اشاره به ضرورت ارزيابي مديران، مباني نظري ارزيابي عملکرد کورد بررسي قرار گرفته و با مقايسه سيستم‌هاي ارزيابي سنتي و جديد، روش ارزيابي بازخورد 360 درجه به عنوان يک روش جديد شرح داده شده است. در اين راستا از پژوهش‌هاي مختلفي در اين زمينه استقاده گرديد. اگرچه پژوهش مورد استفاده با سازمان‌بندي‌هاي متفاوتي به موضوع پرداخته‌اند، اما تلاش شده است تا حد ممکن اطلاعات در چند بخش مشخص و متجانس ارائه گردد.
2-2- مدير کيست؟ مديريت چيست؟
مدير عبارت از کسي است که داراي ابواب جمعي و فهرست زير مجموعه بوده و علاوه بر خود مسئول کار ديگران نيز مي‌باشد. بنابراين مدير تنها به وزير وزارتخانه يا مدير عامل يک سازمان گسترده و رئيس يک اداره اتلاق نمي‌شود بلکه مسئول يک شرکت يا اداره کوچک، سرپرست يک کارگاه و مسئول يک بخش و يا يک قسمت و گروه نيز خود مدير بشمار مي رود و وظيفه مديريت را بردوش مي‌کشد. مديريت چيست؟ از مديريت تعريف‌هاي گوناگوني ارائه شده از جمله: 1- هنر همانگ ساختن يک مجموعه و هدايت آن بسوي مقصد مطلوب را مديريت گويند. 2- هنر اداره کردن و به کارگيري مجموعه امکانات و استعدادهاي مادي و معنوي در يک سازمان را بر اساس آگاهي‌هاي مناسب براي رسيدن به اهداف تعيين شده سازماني مديريت گويند. 3- هنر سامان بخشي، سازماندهي، هماهنگ و همسوسازي، رهبري و کنترل فعاليت‌هاي دسته جمعي براي نيل به هدف‌هاي مطلوب و مورد نظر با حداکثر کارايي و بازدهي را مديريت مي‌گويند. 4- فن سازماندهي، سامان بخشي، بسيج و کنترل نيروهاي انساني و به کارگيري آن‌ها در راستاي اهداف از پيش تعيين شده سازماني را مديريت گويند. مديريت را برخي هنر و برخي علم مي‌دانند در حالي که مديريت آميزه‌اي از علم و هنر و تجربه است. از ويژگي‌هاي مديريت به کارگيري همه امکانات و استفاده از همه استعدادها و قابليت‌هاي موجود و جلوگيري از هرز و هدر رفتن نيروها، توامندي‌ها و امکانات و سرعت عمل بخشيدن به اقدامات و عملکردها مي‌باشد. علم عبارت از يکسري حقايق و دانش‌هايي است که تحت نظم و قاعده بوده و قابل اثبات هستند. آشنايي به قوانين حاکم ميان پديده‌ها را علم نامند. ميزان موفقيت يا عدم موفقيت هر دستگاهي بستگي تام و تمام به نحوه مديريت آن دستگاه دارد (احمدي جود، 1388).
مديريت ورزشي مانند تمام گرايش‌هاي مديريت علمي با سود بردن از چارچوب‌هاي علم مديريت تبيين مي‌شود. آگاهي از دانش مديريت براي مديران ورزشي در جهت اداره بهتر امور و وظايف محوله امري لازم و ضروري است. مديريت ورزشي در استانداردهاي امروزي ورزش به دو شکل قابل مشاهده است? 1- حيطه‌اي که حاکي از تلاش حرفه‌اي است و در آن مشاغل متنوع مديريتي مرتبط با ورزش وجود دارد.
2- حوزه اي است که بر کسب آمادگي حرفه‌اي از طريق آموزش يک رشته تحصيلي اشاره دارد و در بسياري از مؤسسات آموزش عالي ديده مي‌شود (سجادي، 1378).
2-3- وظايف مديريتي
وظايف مديريتي يک مدير، فرآيندي است که از آن براي جهت دادن به برنامه‌هاي ورزشي به سوي هدف‌هاي تعيين شده، استفاده مي‌شود. در بحث وظايف مديريت از پنج وظيفه اصلي سخن به ميان آمده است:
1. برنامه‌ريزي
2. سازماندهي
3. به کار گماردن
4. رهبري/هدايت
5. نظارت/کنترل
البته غير از تقسيم بندي فوق نويسندگان مختلف تقسيم‌بندي‌هايي ديگري نيز ارائه داده‌اند. براي نمونه لوترگيوليک وظايف هفت گانه‌اي به شرح ذيل براي مديريت بيان کرده است??
1. برنامه‌ريزي
2. سازماندهي
3. به کار گماردن
4. هدايت
5. هماهنگ کردن
6. گزارش دادن
7. ?بودجه بندي
برخي دانشمندان مديريت موضوع ايجاد انگيزه و نوع آوري را به عنوان دو وظيفه مديريت دانسته و برخي ديگر بودجه‌بندي، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظايف اصلي مديريت نمي‌دانند و بسياري نيز هماهنگي را به جاي وظيفه مديريت، هدف مديريت به حساب مي‌آورند. برچ1 در کتاب معروف خود “اصول و تجربه مديريت” مديريت را در چهار عنصر خلاصه مي‌کنند که عبارتند از برنامه‌ريزي، کنترل، هماهنگي و ايجاد انگيزه. فايول نيز وظايف پنجگانه‌اي براي مديريت قائل است که عبارتند از: برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت، کنترل و هماهنگي.
با توجه به اينکه هماهنگي بيش از آنکه يک وظيفه باشد، هدف مديريت محسوب مي‌گردد؛ مي‌توان وظايف اصلي مديريت را در پنج عامل برنامه‌ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني، هدايت و کنترل خلاصه کرد ( تولايي، 1386).
2-3-1- برنامه‌ريزي
زماني مدير نيازمند برنامه‌ريزي است که جدول برنامه‌هاي يک ترم تحصيلي را تنظيم کند، هدف‌هاي يک ترم تحصيلي را مشخص کند، تدارکات لازم را براي مسابقات ورزشي دانشگاهي و امثال آن فراهم نمايد.
از طريق برنامه‌ريزي، پيش بيني مي‌شود چه اقدامي بايد صورت گيرد، ترتيب آن‌ها چگونه بايد باشد و چه کسي يا کساني بايد انجام امور را بر عهده گيرند. برنامه‌ريزي يعني تعيين هدف‌ها و اتخاذ تصميمات جديد درباره اينکه اين اهداف با چه ترتيب و يا چه نتيجه‌اي محقق شوند. برنامه‌ريزي يکي از ارزنده‌ترين عوامل کسب موفقيت مديران است (دباغيان، 1375).
محاسن برنامه‌ريزي
برنامه‌ريزي در هر سازمان محاسن زيادي دارد که مهمترين آن‌ها به شرح ذيل است:
1-تحقيق اهداف سازمان.
2-برنامه‌ريزي، به ايجاد فرصت براي اجراي تصميم‌ها کمک مي‌کند.
3-برنامه‌ريزي به اجراي منظم طرح‌ها و تحقق اهداف سازمان کمک مي‌کند.
4-برنامه‌ريزي عامل تطبيق رشد سريع فن‌‌آوري محيط با سازمان.
5-برنامه‌ريزي موجب تسريع رشد اقتصادي در سطح کلان مي‌شود.
6-برنامه‌ريزي به تقويت روحيه کار گروهي کمک مي‌کند و به افزايش کارآيي سازمان مي‌انجامد (ابي زاده،1391).
2-3-2- سازماندهي
سازماندهي يکي از وظايف مديريت، و شامل فعاليت‌هايي براي طراحي ساختار سازماني، تعيين مسئوليت افراد و شرح وظايف آن‌ها، طبقه‌بندي مشاغل، واگذاري اختيارات و … است? در تعريفي ديگر مي‌توان گفت: سازماندهي، گروه‌بندي فعاليت‌ها براي دستيابي به اهداف، تخصيص هر گروه از فعاليت‌ها به مدير، به همراه قدرت و اختيار لازم براي نظارت بر آن و تأمين هماهنگي در ساختار سازمان است? اين عمل معمولاً پس از برنامه‌ريزي صورت مي‌گيرد؛ يعني براي سازمان دادن به کارها، لازم است ابتدا هدف و برنامه مشخص شده باشد. سازماندهي در حکم فرآيندي است که به صورت پيوسته و مستمر ادامه دارد و حيات سازماني به اطمينان از وجود ساختاري که اثربخشي و کارايي را حاصل گرداند، بستگي خواهد داشت (فيضي، 1383).
طبق نظر برخي از انديشمندان علوم مديريت، جزئيات وظايف مدير براي سازمان‌دهي عبارت است از?
1. تأمين عوامل انساني و مادي مورد نياز براي تحقق برنامه تنظيم شده
2. برقرار نمودن ساختار رسمي سازمان (اصل سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهي) براي هدايت اختيارات و اجراي هماهنگ فعاليت‌ها
3. تعريف نمودن وظايف و تشويق و ترغيب نمودن کارکنان براي پذيرش مسئوليت و ارائه ابتکارات
4. استفاده نمودن از اصل نظم و ترتيب و حفظ انضباط تا ادارات هر سازمان به وسيله مديران شايسته بتوانند بهترين خدمات را ارائه کنند (نيکواقبال، 1378).
2-3-3- تأمين نيروي انساني
تأمين نيروي انساني يکي از وظايف اصلي مديريت محسوب مي‌شود. اساسا بعضي از وظايف مديريت مانند برنامه‌ريزي و سازماندهي وقتي در عمل تحقق پيدا مي‌کند که نيروي انساني مناسب و متخصص براي اجراي آن وجود داشته باشد. تعاريف متنوعي درباره طرح‌ريزي و تامين نيروي انساني بيان شده که در اينجا فقط به دو نمونه از آن اکتفا مي‌شود (حسيني و همکاران، 1388).
1- وظيفه مديريت در تامين نيروي انساني عبارت است از پر کردن مشاغل ساختار سازماني از طريق شناسايي نيازمندي‌هاي نيروي کار، ذخيره کردن افراد در دسترس، استخدام، انتخاب، جايگزيني، تشويق، ارزيابي، جبران و آموزش افراد مورد نياز مي‌باشد.
2- روشي که از طريق آن مديريت تشخيص مي‌دهد چطور سازمان مي‌تواند از موضع فعلي به موضع مورد نظر برسد. از طريق طرح‌ريزي تلاش مي‌شود نيروي انساني مناسب، به تعداد مورد نياز، در زمان و مکان مناسب به دست آيد و از اين راه، هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند.
2-3-4- هدايت
يکي از وظايف اساسي مدير هدايت و سرپرستي نيروي انساني سازمان است. اين وظيفه يعني تلاش مدير براي ايجاد انگيزه و رغبت در زيردستان جهت دست يافتن به اهداف سازمان، با ارزش‌هاي فرد و ارزش‌هاي حاکم بر جامعه ارتباط دارد. وظيفه هدايت مدير شامل سه بخش است:
* رهبري
* انگيزش
* ارتباط (رضائيان، 1390).


پاسخی بگذارید